Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (9/13)

     II. Des stratégies marketing dans le jeu vidéo

Le schéma que nous venons de voir nous permet d’affirmer que le jeu vidéo a bel et bien vu sa cible s’agrandir avec le temps. Cependant, cela nous permet-il d’affirmer qu’il est passé d’un marché de niche à un marché segmenté ? Pour répondre à cette question, nous allons maintenant définir ces deux notions et voir si on y trouve des correspondances avec l’histoire du jeu vidéo.

   A. L’existence de niches et leur exploitation

Pour aborder la question des segments, il est d’abord vital de définir le cycle de vie du marché sur lequel ils se trouvent. En effet, le marché suit dans le temps une dynamique dont les différentes phases influenceront la découverte et l’exploitation de poches de croissance. Ces phases successives sont au nombre de quatre : l’émergence, la croissance, la maturité et le déclin1.

  • L’émergence

Les personnes ont des besoins qui parfois ne peuvent être satisfaits par des produits existants : on dit alors que le marché est à l’état de latence. Dans le cas du jeu vidéo, le succès du flipper dans les années 70 semble être la première expression d’un besoin en loisirs interactifs électroniques chez les jeunes, tandis que le succès de la borne d’arcade et de la console de salon Pong constitue l’émergence du marché2.

Le délai très court entre ces deux lancements nous pousse à interpréter cette période comme une longue phase d’émergence plutôt que deux phases distinctes, car si les tranches d’âge visées ne sont pas tout à fait les mêmes (jeunes adultes pour la borne d’arcade, adolescents pour la console de salon), le besoin comblé, lui, est similaire.

  • La croissance

La période de croissance correspond à l’achat du nouveau produit par de nombreux consommateurs de la cible initialement visée, dans notre cas l’achat de la borne d’arcade et de la console de salon Pong. Les premiers concurrents attirés par la rentabilité du marché et sa taille apparaissent alors, chacun cherchant un positionnement susceptible de concurrencer efficacement la position de facto dominante du premier arrivé.

Cela correspond à l’explosion du jeu vidéo du début des années 80 : sous l’effet d’un bouche-à-oreille favorable3, les consommateurs potentiels se multiplient, et le réseau de distribution s’élargit. Les prix stagnent, tandis que les dépenses en communication augmentent, chacun cherchant à prouver la supériorité de son produit aux yeux du public. Toutefois, cette recherche de notoriété et de préférence est à double tranchant : la position concurrentielle (la part de marché) peut s’améliorer, mais à un coût financier pouvant impacter le bénéfice à court terme. De plus, une surexposition des campagnes de communication peut engendrer une certaine confusion dans l’esprit des consommateurs, créant le doute quant à l’utilité de l’acte d’achat. C’est le cas du krach du jeu vidéo de 1983, causé par un trop grand nombre de produits disponibles par rapport à la demande.

  • La maturité

La phase de maturité est celle qui dure le plus longtemps dans le cycle de vie d’un marché. Elle débute lorsque tous les segments du marché sont couverts par l’ensemble de ses acteurs. Le marché, alors fragmenté en segments qui s’affinent de plus en plus avec le temps et les actions concurrentielles, n’a plus de zone inexploitée. Cette fragmentation évolue toutefois vers une reconsolidation : les fonctionnalités ajoutées aux produits rassemblent petit à petit les différents segments, tandis qu’une recherche d’efficacité et de rentabilité maximales poussent les entreprises à restructurer leur activité. Toute innovation reste susceptible de changer la donne et donc de fragmenter à nouveau le marché, suivant un cycle régulier de fragmentations et de reconsolidations.

C’est lors de cette phase qu’on verra le plus grand nombre de produits naître, vivre et disparaître. Dans le jeu vidéo, la maturité est considérée comme atteinte à la fin des années 1980, lors de l’arrivée à maturité de la Nintendo NES, et est toujours d’actualité en 2012. Durant cette période, la concurrence se renforce, chacun essayant de grignoter les parts de marché des autres. Le marché est dominé par un nombre restreint d’acteurs en recherche constante d’avantages concurrentiels, et les entreprises moins compétitives ont tendance à disparaître avec le temps, qu’elles soient absorbées par les plus grands ou qu’elles quittent le secteur.

  • Le déclin

Le cycle de fragmentation / reconsolidation peut être brisé par une innovation majeure, un nouveau produit qui satisfait les besoins des consommateurs de façon plus complète que ce qui existait jusque-là. Le marché va alors disparaître au profit d’un autre : les ventes de l’ensemble du secteur vont décliner, les prix vont baisser, et les bénéfices vont disparaître progressivement4. Toutefois, les entreprises vont rarement se retirer spontanément du marché, espérant le plus souvent un retour à la croissance. S’il est souvent difficile de déterminer si une baisse des ventes d’un produit est un indice de déclin du marché, Kotler recommande5 de prendre une décision difficile sur le moment mais bénéfique sur le long terme : la reconnaissance du déclin et la prise d’actions en conséquence. Pour le moment, le marché du jeu vidéo ne semble pas concerné par cette phase, bien que la question d’un possible déclin des consoles se pose avec l’explosion actuelle du marché des smartphones et tablettes.

La majorité des stratégies concurrentielles sont donc mises en place lors de la maturité, période pendant laquelle chacun doit tirer son épingle du jeu pour subsister. Kotler et Dubois6 considèrent d’ailleurs que « la plupart des produits sont en phase de maturité, et l’essentiel du marketing concerne leur gestion ». Il ne faut cependant pas confondre maturité du marché et maturité du produit : les deux phénomènes sont semblables mais n’ont pas lieu sur la même échelle de temps.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 383-386
  2. Jose Rosa, Joseph Porac, Jelena Runser-Spanjol et Michael Saxon, « Sociocognitive Dynamics in a Product Market », Journal of Marketing, 63, 1999, pp. 64-77.
  3. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 376
  4. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 381-382
  5. Philip Kotler, « Eliminez vos produits non rentables », Harvard L’Expansion, automne 1976, p. 13-25, et George J. Avlonitis, « Product Elimination Decision Making : Does Formality Matter ? », Journal of Marketing, hiver 1985, P. 41-52
  6. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp.376-377

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