Jouons à Double Dragon Advance

Chose promise, chose dûe, voici une nouvelle vidéo commentée en improvisation totale pendant une vingtaine de minutes ! Sans montage ni fioritures, mais disponible en 720p, désolé pour les bandes noires sur les côtés, je rejette complètement la faute sur la résolution bizarre de la GBA, hop ! Bon visionnage !

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (13/13)

  ii. La différenciation par l’image

Lorsque le niveau de qualité intrinsèque des différents produits s’égalise, les consommateurs vont alors les différencier en termes d’image, basée sur l’identité communiquée par chaque entreprise. Il convient de différencier identité et image : l’identité est la façon dont l’entreprise veut présenter son produit au marché, tandis que l’image correspond aux perceptions de ce produit par le public.

Pour définir l’identité de son produit, toute entreprise va essayer de mettre en avant des caractéristiques valorisantes, distinctives et convoyeuses d’émotions fortes. Cette identité doit être communiquée via tous les supports de communication et formes d’expression : publicités, packagings, brochures, slogans, logos, évènements, rapports annuels… Le personnel de vente et l’environnement d’achat et de consommation jouent également un rôle important dans l’image qu’aura le consommateur du produit.

Là aussi, l’exemple de la Wii peut être appliqué à cette théorie. En désirant s’adresser à un public le plus large possible, Nintendo se trouve face à une mission délicate : casser l’image du « joueur », souvent imaginé comme un jeune adolescent peu social, qui joue seul dans sa chambre à la lumière de son écran de télévision. Pour cela, Nintendo emploie les grands moyens : une campagne de communication tentaculaire est lancée trois mois avant le lancement de la Wii. La console est jouable à plusieurs dans des salons grand public, des packs de test sont envoyés à la presse généraliste et féminine, et surtout on ne montre plus autant les jeux dans les publicités, mais plutôt les joueurs. Nintendo attise la curiosité du téléspectateur en lui montrant des hommes et des femmes de tous âges qui s’amusent en jouant à la Wii. Le message est clair : jouer à la Wii est amusant et convivial. Le succès grand public de la console est en grande partie dû à cette convivialité qui permet de faire découvrir la Wii à des amis : le bouche-à-oreille très positif se propage à la façon d’un virus, de contact à contact.


Un exemple de publicité pour la Nintendo Wii

Les exemples répartis dans les deux outils de différenciation sont autant d’indicateurs que le marché actuel du jeu vidéo n’a jamais été aussi compétitif et en recherche constante d’innovation. Or ces deux éléments sont caractéristiques d’un marché en phase de maturité, lors de laquelle les cycles d’innovation / segmentation / consolidation se succèdent. Si le marché est à maturité, et compte tenu du nombre important d’acteurs aujourd’hui présents, on peut déduire que le marché actuel est un marché segmenté, beaucoup plus divisé aujourd’hui qu’il y a 30 ans.

Conclusion

Nous avons cherché à savoir si l’industrie du jeu vidéo était passée ou non d’un marché de niche à un marché segmenté, et quelles techniques ont pu être utilisées à cette fin.

Pour y parvenir, il nous a fallu une approche transversale historiquement, nous permettant d’analyser et de comparer différents évènements temporellement éloignés entre eux.

Nous avons observé les différents acteurs de l’industrie au fil du temps, ce qui nous a permis d’expliquer leurs choix stratégiques actuels. Cela nous a également permis d’identifier la caractéristique-clé de l’analyse des segments du jeu vidéo : l’âge des consommateurs. A partir de là, il nous restait à déterminer si les débuts de l’industrie correspondaient ou non à une stratégie d’une niche, et si le marché actuel était oui ou non un marché segmenté.

Comme nous avons pu le voir, nous ne sommes pas passés d’un marché de niche à un marché segmenté, mais plutôt d’un marché grand public émergent (donc de taille réduite) à un marché segmenté sur lequel chacun essaie de se différencier. Ce constat est valable sur une analyse en fonction de l’âge des consommateurs : c’est en effet le seul critère utilisable à tout moment de l’histoire du jeu vidéo. Toutefois, plus on se rapproche de l’actualité, plus le nombre de critères valables augmente : le sexe, la culture, le contexte de consommation… Autant d’éléments qui étaient inutilisables hier et seront vitaux demain. Une analyse prévisionnelle du marché pourra donc trouver différents arguments au succès de chacun, selon le point de vue à partir duquel on observe la situation. Mais il reste un élément fondamental et purement intangible qui restera toujours lié au succès d’un jeu vidéo : le divertissement.

« Dans notre industrie, il faut innover en se fiant à notre passion, en croyant à nos rêves, et en rendant l’impossible possible pour continuer à amuser les consommateurs. » Satoru Iwata, PDG de Nintendo, lors de la Game Developers Conference de 2011.

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (12/13)

  i. La différenciation par le produit

Ce type de différenciation est en réalité constitué de neuf axes différents1 tous fondés sur le produit : la forme du produit, les fonctionnalités, la performance, la conformité, la durabilité, la fiabilité, la réparabilité, le style et le design.

Cet ensemble de facteurs constitue de façon transcendantale le niveau de qualité du produit. La qualité est un facteur de décision important qui a une relation de cause à effet directe vis-à-vis de la rentabilité, comme l’ont prouvé les travaux du Strategic Planning Institute2. Cette relation est simple : les produits de qualité supérieure peuvent être vendus plus chers, génèrent davantage de satisfaction et donc plus de réachat, de fidélité et de bouche-à-oreille favorable. De cette façon, le coût lié à l’augmentation de la qualité est compensé par les gains obtenus à moyen et long terme.

Un positionnement lié à la qualité doit être mis en avant en communiquant sur des caractéristiques servant d’indicateurs aux clients. Ces caractéristiques peuvent être liées à la qualité intrinsèque du produit (on parlera de bonne qualité), à son conditionnement, à sa distribution ou bien à sa communication, tous ces éléments jouant sur la perception du produit par les consommateurs. Le marketing-mix est donc une nouvelle fois le vecteur du positionnement. Dans le milieu du jeu vidéo, on notera chez Nintendo une perpétuelle mise en avant de la fiabilité et de la solidité de ses consoles afin de rassurer les parents de jeunes joueurs. Ainsi, une étude du vendeur d’extensions de garantie SquareTrade, publiée en 20093, sera mise en avant par Nintendo en démontrant que la Wii n’a qu’un taux de panne  de 2,7% contre 10% pour la PS3 de Sony et 23,7% pour la Xbox 360 de Microsoft, ces deux dernières coûtant pourtant moitié plus cher.

Toutes ces dimensions prennent également forme dans le design, notion centrale de la conception du produit. Le design « rassemble l’ensemble des éléments qui affectent l’apparence et le fonctionnement du produit pour son utilisateur »4. Un produit bien conçu, au design efficace, sera facile à fabriquer, à commercialiser, mais surtout à utiliser. Du point de vue du client, un design efficace se traduit par un produit agréable d’utilisation, esthétique, facile à ouvrir, simple à installer, dont la maîtrise est rapide, et dont même l’abandon doit être simple. Pour cela, le design intervient très tôt dans le processus de création du produit, car il doit intégrer un maximum de facteurs pour aboutir efficacement à la forme et à la fonction désirées. Il ne faut d’ailleurs pas confondre design et style : le design ne se limite pas à la forme, à l’apparence du produit : la fonction peut primer sur la forme, on parle alors de design fonctionnel, et lorsque la forme prime sur la fonction on parle de design esthétique5.

Le design est au cœur de l’industrie du jeu vidéo, car on le retrouve dans tous ses éléments constitutifs : la forme et la simplicité de la console et de son fonctionnement, les graphismes affichés à l’écran, l’ergonomie du contrôleur, la clarté des règles du jeu… On parle à juste titre de game design pour désigner les mécanismes et concepts d’un jeu. L’efficacité du design d’un jeu ou d’une console se traduit pour le joueur par une prise en main simple et immédiate, et donc une meilleure immersion, un meilleur vécu de l’expérience de jeu.

Le processus de création de la Nintendo Wii correspond tout à fait à une stratégie de différenciation par le produit : au milieu des années 2000, ne pouvant plus suivre la course à la puissance menée par Sony et Microsoft, Nintendo remet en question l’utilité de la puissance pure. Réalisant que beaucoup de consommateurs potentiels sont rebutés par les contrôles complexes des consoles (le joueur doit mémoriser une dizaine de boutons différents pour pouvoir jouer), la firme de Kyoto se lance dans une série de prototypes avec une idée centrale : obtenir une prise en main la plus naturelle et simple possible. C’est comme cela que naît la télécommande Wii, un « bâton » qui embarque des capteurs de mouvement (voir partie I. E.). Ces contrôles inédits dans le monde du jeu vidéo constitueront l’argument principal de Nintendo pour vendre sa Wii auprès des joueurs. De plus, la forme de la console est pensée pour prendre le moins de place possible, ce qui sera un argument de vente non négligeable auprès des consommateurs japonais pour qui culturellement l’optimisation de l’espace de vie est une question importante.

Autre exemple correspondant à une différenciation par le produit : la montée fulgurante du jeu dématérialisé. La mise en rayon d’un support physique nécessite une chaîne de production et de distribution très coûteuse pour ses créateurs. Les plates-formes de téléchargement en ligne constituent dès lors une alternative : un fournisseur tel que Steam, de la société Valve, propose l’hébergement et la distribution digitale de tout jeu contre une part du chiffre d’affaires qu’il engendrera. Un modèle similaire et plus connu est celui de l’App Store d’Apple pour iPhone et iPad : tout développeur peut soumettre une application auprès d’Apple, qui se charge de la distribuer numériquement en échange de 30% des ventes conséquentes. La dématérialisation est également un pilier du social gaming, des jeux basés sur les échanges communautaires : on débloquera de nouvelles options en aidant ses amis à progresser dans un jeu Facebook ou en parrainant de nouveaux joueurs. Ces derniers jeux sont totalement gérés en ligne et ne présentent donc aucun souci technique d’installation pour le consommateur, un frein habituellement important sur le marché des ordinateurs personnels.

Notes et Références :
  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 434-442
  2. Robert Buzzell et Bradley Gale, The PIMS Principles : Linking Strategy to Performance (New York : The Free Press, 1987)
  3. Austin Sands et Vince Tsang, Game Console Failure Rates, SquareTrade Report, 28 août 2009, visible à l’adresse http://www.squaretrade.com/htm/pdf/SquareTrade_Xbox360_PS3_Wii_Reliability_0809.pdf
  4. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 437
  5. Bernd Schmitt et Alex Simonson, Marketing Aesthetics : The Strategic Management of Brand, Identity, and Image, (New York : Free Press, 1997)

Quick Save

Entre le 2 et le 5 mars 2012, Quick a lancé son Dark Vador Burger, sandwich ô combien particulier puisque son pain est complètement noir. Non, pas de grillade ou de charbon à l’horizon, mais simplement une teinture alimentaire à l’encre de seiche qui rend le pain un peu plus mou. Curieux de cette nouveauté culinaire (ahem), je suis parti en quête de cette première mondiale. Voici mon histoire.

Jour 1

N’étant pas spécialement fan de space opera, ce n’est pas le fait que ces burgers soient brandés Star Wars qui m’intéresse… mais plutôt la curiosité de goûter un pain noir. J’aime bien goûter ce type de produits qui sort des sentiers battus, et autant vous dire que ce sont rarement des produits sains. Ajoutez à cela une amie qui travaille au QG de Quick et alimente (ba dum psh) le buzz en annonçant deux jours avant sa sortie que ce burger vaut bien le détour.

Deux jours après le lancement du Dark Vador Burger, sur la route avec des amis, nous cherchons quoi faire de notre soirée. Soudain, révélation, je propose une soirée Wii et Fast food, et ça tombe bien vu qu’un Quick est sur notre route. A l’unanimité, nous nous arrêtons donc dans un restaurant de la franchise, à côté d’un des plus grands centres commerciaux de France. Il est 21 heures, et ce que je redoutais arrive : le Dark Vador Burger est en rupture de stock.

A la place du précieux, je prends par dépit un Long Bacon au goût amer de défaite. « Ce n’est pas grave, il me reste encore deux jours. » En plus, la Wii du copain nous a lâchés.

Jour 2

J’annonce gentiment ma déception à ma Quickopote, qui me répond avec autant d’humour : « Victime de son succès, navrée pour toi ! ». Ah, cette superbe formule… Vous savez quoi, ça doit faire deux ans qu’on voit ce type d’affichette dans les McDo et Quick, et je trouve cette formulation extrêmement hypocrite. Car cette phrase est  tournée de façon à renvoyer la faute vers le consommateur et non pas vers le restaurateur. Bien sûr, on l’utilise pour éviter que les clients mécontents se fâchent en pointant du doigt l’incompétence des équipiers et de la Terre entière, mais c’est trop facile. C’est l’offre qui doit se plier à la demande, pas l’inverse, et si un produit n’est plus disponible c’est à son fournisseur d’en assumer la responsabilité.

Bref, je m’égare. Pour ma deuxième tentative donc, je vise cette fois un Quick en centre ville, souvent à trois quarts vide de clients, sûrement la faute à un McDonald’s situé de l’autre côté de la rue et présent depuis bien plus longtemps. Il n’est même pas 20 heures quand j’ouvre la porte du restaurant, et l’absence de clients sonne comme un mauvais pressentiment. Bingo, rupture derechef. « Trop de succès ! »

Dans un élan de colère et de négation, je sors du restaurant pour remplir les poches de la concurrence. Le McDonald’s est plein aussi rapidement que mon ventre après un Best Of Mc Bacon. Le lendemain, l’ami Youé témoignera d’une expérience similaire, choisissant lui aussi le boycott de Quick. Comme il le dit si bien, « ça leur fera les pieds ».

Jour 3

C’est le dernier jour de l’opération Dark Vador Burger, et j’ai déjà perdu espoir. Je me pose quelques questions existentielles de marketer qui m’amènent à une conclusion terrifiante : Quick ne croit pas en son burger. Lancer un tel sandwich était en effet un pari risqué, et Quick a sûrement joué petit bras dans ses prévisions de stock. Après tout, un pain noir, c’est un pain cramé, un pain au charbon dans l’imaginaire collectif. Ce produit ne serait donc qu’un test pour vérifier si on peut sortir des burgers de n’importe quelle couleur. Mais d’un autre côté, une telle méthode serait en complète contradiction avec le fait d’avoir sorti ces burgers colorés sous la marque ultra populaire Star Wars…

Je réfléchis trop. Il est 16 heures, plein milieu d’après-midi, et je tente une dernière fois ma chance au même Quick que la veille. Je ne m’attends plus à grand chose, après tout je ne sais même pas si les franchisés sont réapprovisionnés quotidiennement. Pas besoin d’entrer dans le restaurant pour vérifier : on peut voir de l’extérieur un gigantesque autocollant sur l’affiche, nous narguant depuis ses trois mètres de hauteur. « Trop de succès ! »

Dépité mais pas surpris, je décide donc de laisser Quick profiter de cet éphémère succès pendant que je vais à Monoprix m’acheter des produits dignes de Bridget Jones. Milka aux Oréo sur les bons conseils de Kitsuntsun, Milka au Daim si jamais la version Oréo ne me convient pas, des nouveaux cookies géants de Granola et finalement un smoothie pour me donner bonne conscience.

Je ne sais pas si j’ai simplement eu un manque de chance ou si Quick a sous-estimé son produit, mais je suis certain d’une chose : je ne suis pas près de remettre les pieds chez Quick.

Auditorium Duet : pour un Kickstarter de plus…

Vous n’avez probablement jamais entendu parler d’Auditorium. Il faut dire qu’en dehors de la démo du jeu jouable sur navigateur et disponible ici depuis 2008, le jeu ne s’était jamais montré en Europe. Et voilà qu’hier, Cipher Prime, le développeur du jeu, a lancé une levée de fonds sur Kickstarter pour financer la suite d’Auditorium, sous-titrée Duet et jouable en coopération.

Quand j’ai vu la news sur Joystiq, je n’ai pu m’empêcher de donner mon point de vue sceptique sur un projet que j’estime trop ambitieux. Car le minimum requis pour obtenir le jeu lors de sa sortie est de 20 dollars, ce qui est à mon sens trop élevé pour une précommande d’un jeu téléchargeable non AAA. De plus, difficile de croire en ce développeur qui semble s’éparpiller avec des projets PC, PS3, iOS… et dont l’Auditorium original n’est jamais sorti en Europe, ni sur Steam, ni sur PS3 dans sa version HD.

Je dois avouer que j’attends Auditorium HD depuis longtemps, trop longtemps. Un paquet de niveaux, des musiques envoûtantes, une compatibilité Move prometteuse, le tout pour 10 dollars… et sorti fin 2010 aux US sans plus de nouvelles en Europe. Mes questions directes au compte Twitter de Cipher Prime étant restées lettres mortes en 2011, je commençais à perdre tout espoir. Par dépit, j’avais même fini par créer un compte PSN US pour pouvoir acheter le jeu… puis coup de chance, une semaine avant que je ne craque, le blog PlayStation réaffirme la sortie du jeu en Europe… sans date.

Imaginez donc ma surprise quand un développeur de Cipher Prime me répond directement via les commentaires de Joystiq !

« Nous sommes aussi irrités que vous de l’indisponibilité d’Auditorium [en Europe]. Ce n’est pas un souci technique, mais un problème de business. Nous n’avons aucun contrôle sur les décisions de notre éditeur et c’est exactement ce pour quoi nous essayons la méthode de l’autofinancement. »

Traduction : c’est pas nous, c’est notre gros con d’éditeur (ZooGames Inc, qui fait un paquet de jeux pourris à prix budget), on est désolés. Soit. Mais l’argument du prix, véritable barrière psychologique, tient toujours. Je réponds donc à mon tour, en conseillant à Cipher Prime de baisser le tarif d’entrée à $15 et d’énoncer clairement que le jeu une fois sorti coûtera $20. On récompense ainsi les supporters du projet, en leur prouvant qu’ils font une bonne affaire en plus de soutenir un jeu qui les intéresse. Toutefois, je me dis que Cipher Prime a sûrement déjà évalué ce genre de choses vu le financement complexe d’un tel projet, et qu’ils ne reviendront pas sur leur décision…

« Bonjour ! En nous basant sur votre retour ainsi que celui d’autres internautes, nous avons décidé d’abaisser la barrière d’entrée à partir de laquelle on vous offre le jeu. Il sera donc disponible à partir de $15, soit un tarif réduit par rapport aux $20 auxquels nous souhaitons vendre le jeu une fois sorti. […] Nous sommes d’accord sur le fait qu’un prix réduit est une façon sympathique de dire merci à nos premiers supporters ! »

Waow.

Comment ne pas soutenir ce développeur après cela ? Impossible de rester de marbre face à une telle écoute et une pareille réactivité (oui bon le jeu m’intéresse aussi à la base hein), surtout pour un marketer comme moi ! Me voilà donc lancé dans mon premier soutien Kickstarter de tout cœur, c’est bien plus motivant que les pauvres DLC qu’on nous « offre » quand on précommande un jeu à 60€, et je vous encourage vivement à faire de même. [Mise à jour du 10 avril 2012] Hourra, le jeu est financé ! Et bonne surprise, Cipher Prime offre à tous les backers Fractal, un autre de leurs jeux basés sur la musique ! Du coup, si vous voulez soutenir le studio, il ne vous reste plus qu’à attendre la sortie du jeu dans les six mois à venir… [Fin de la MàJ]

Et si vous n’avez pas la patience d’attendre qu’Auditorium Duet sorte, le premier Auditorium est lui disponible sur Steam depuis hier soir pour 6€ seulement. Foncez.

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (11/13)

   B.    Segmenter un marché : les techniques de différenciation

Si la thèse d’un marché débutant grâce à une stratégie de niche semble compromise, il nous reste à définir si le marché actuel est segmenté ou non. Comme on peut déduire la situation d’un marché en analysant les différentes stratégies génériques des entreprises qui l’occupent, nous allons définir ces stratégies et voir si elles correspondent au marché actuel du jeu vidéo.

Les stratégies génériques selon Michael Porter1 sont au nombre de trois :

  • La domination par les coûts

Cette stratégie consiste à offrir des prix inférieurs aux concurrents, en diminuant le plus possible les coûts de production et de distribution. Sa mise en place requiert des éléments principalement techniques (chaîne de production, approvisionnement, distribution…), alors que les coûts liés au marketing restent assez faibles. Le risque de cette stratégie est qu’un concurrent parvienne à obtenir des coûts encore plus bas, il faut donc disposer d’une excellente réactivité pour la mettre en œuvre avec succès.

La fréquente guerre des prix entre les différents constructeurs de consoles traduit bien ce type de stratégie, mais un autre élément vient vite contredire cette théorie : la forte présence actuelle du marketing. En effet, si Nintendo a imposé sa première console dans les années 80 grâce à des coûts extrêmement bas, le marché actuel est plutôt marqué par de fortes campagnes de communication. Cette omniprésence médiatique prouve la volonté de chacun de créer la préférence pour son produit au-delà du simple prix de vente, même si ce dernier reste un élément important de la stratégie marketing.

  • La différenciation

Dans cette stratégie, l’entreprise vise à créer des produits plus performants que ses concurrents sur des critères valorisés par une grande partie du marché. Il s’agit de créer une préférence pour sa marque, dont le seul frein à l’achat est la barrière psychologique du prix. Dans ce but, l’entreprise doit concentrer ses efforts sur la recherche et développement, le design, le contrôle de la qualité et le marketing.

Lorsqu’on regarde la situation actuelle du marché, Sony, Microsoft et Nintendo proposent chacun des produits répondant à des besoins précis en plus de celui plus « basique » du divertissement interactif : on peut jouer en ligne sur Xbox 360 avec le service Xbox Live de Microsoft, tandis qu’on peut regarder des films en haute définition avec le Blu-Ray de la PS3 de Sony, et qu’on peut faire des exercices de fitness grâce à la Wii de Nintendo. On semble donc s’orienter vers cette stratégie de différenciation, que l’on va expliquer plus en détail afin de confirmer ou non cette hypothèse.

  • La concentration

Ici, l’entreprise concentre ses efforts sur quelques segments de marché identifiés utiles à exploiter par rapport à ses capacités. Il s’agit ensuite de déterminer quels sont les besoins spécifiques à ces segments, pour décider d’y mettre en place une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation. La différence avec ces deux stratégies est donc liée à la taille du champ d’action privilégié, par définition plus réduit dans le cadre d’une concentration.

Du fait qu’elle encadre la stratégie de différenciation, il est envisageable qu’une stratégie de concentration soit aujourd’hui appliquée dans l’histoire du jeu vidéo. Reste alors à déterminer laquelle de ces deux stratégies est la plus proche de celle aujourd’hui en place.

Comme vu plus haut, la différenciation du produit vise à éviter d’en faire un produit de base qui se mettrait en avant uniquement grâce à son prix. On va alors chercher des axes de différenciation au travers des autres éléments du marketing-mix (produit, communication, distribution) et dans les expériences vécues par le consommateur avec le produit2. Les leviers d’actions les plus utilisés sont l’utilisation des caractères intrinsèques au produit et l’optimisation de l’image. La mise en avant du personnel ou du réseau de distribution sont tout aussi valables mais rarement utilisés, c’est pourquoi nous n’en traiterons pas dans ces lignes. Ces moyens d’action ne sont pas exclusifs et peuvent être combinés entre eux pour un meilleur résultat global.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 65
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 367-369

Pokémon Noir & Blanc 2, le test

Alors que Pokémon Noir & Blanc 2 sont sur le point de sortir, j’ai eu grâce à Nintendo l’occasion de mettre la main sur ces nouveaux opus très attendus légèrement en avance et en exclusivité pour vous, amis internautes ! Ne perdons donc pas plus de temps avec un paragraphe introductif à rallonge et lançons-nous dans le test de la dernière génération de Pokémon !

Double arc-en-ciel tout du long ?

Ne nous méprenons pas : si Pokémon est une série de bons jeux, c’est aussi et surtout un recyclage récurrent des mêmes idées. Et après la semi-révolution que fut Noir & Blanc, difficile d’attendre un grand chamboulement dans l’univers des monstres de poche… A l’instar de Pokémon Jaune, Cristal, Émeraude puis Platine, on pouvait légitimement s’attendre à une simple déclinaison de la dernière génération, une version « Grise » ou « Chrome »… Et pourtant Nintendo nous a bien surpris en annonçant pour la première fois dans la série un duo de suites incrémentales, plutôt qu’une version de complément ou une nouvelle génération au nom toujours plus improbable.

Les nouveaux starters ont enfin une vraie personnalité.

Ce n’est pas parce qu’on fait un numéro 2 qu’on doit changer une recette qui marche, Nintendo l’a bien compris. Car côté bestiaire, ceux qui en avaient marre de retenir 150 nouveaux monstres par épisode seront ravis, puisqu’on retrouve dans cette suite le même Pokédex que dans l’opus précédent, à l’exception assez anecdotique de quelques nouveaux monstres légendaires et de nouvelles formes pour Kyurem.

Et ça sert à quoi de faire Trempette ?

Accessibilité Nintendo oblige, nul besoin d’avoir joué à Noir & Blanc pour comprendre les ficelles de cette suite. Si les fidèles reconnaîtront quelques anciennes têtes aux apparitions parfois bien surprenantes, on reste sur des bases simples et connues avec 8 nouvelles arènes, une méchante Team déterminée à changer le monde grâce à un Pokémon légendaire ou encore un rival nous défiant aux moments les plus inattendus. Une recette éprouvée donc, y compris du côté de la capture et des combats directement repris de l’opus précédent.

La Négadimension, uniquement disponible sur DSi et 3DS, est l'innovation principale de ce nouveau duet, ajoutant presque 2 heures de durée de vie supplémentaire !

Si les versions précédentes nous avaient subjugués avec ses décors en perspective et ses sonorités dignes de l’ère 8-bits, Noir & Blanc 2 remettent le couvert avec un tout nouveau continent. Car si à l’heure de la 3DS Pokémon résiste et conserve ses graphismes simplistes et son déplacement en deux dimensions, les nouveaux environnements en 3D (non stéréoscopique sur 3DS, NDLR) nous laissent tout simplement sans voix, de même que les affrontements contre les dresseurs et  Pokémons sauvages rencontrés au fil de l’aventure.

If it ain’t Brock…

L'écran de fin du jeu tease une très probable suite avec ce tout nouveau Pokémon !

Autre ajout pour sa part exclusif aux DSi, DSiXL et 3DS, l’utilisation de l’appareil photo frontal pour envoyer votre bouille dans des messages personnalisés à vos amis ou encore pour décorer votre chambre. Des cartes à collectionner différentes selon votre version du jeu permettent également de débloquer un mini-jeu de réalité augmentée où l’on gagnera de nombreux  accessoires, même si les possesseurs de DS et DS Lite devront passer leur chemin. Ces ajouts restent toutefois purement cosmétiques et n’influencent pas le cœur du jeu qui de son côté reste intouché.

Pour conclure, si dans leur ensemble Pokémon Noir & Blanc 2 ne sont pas aussi innovants que le reboot proclamé de la saga en 2011, force est d’avouer qu’une telle suite aussi tôt était inattendue. Cependant, une chose reste sûre : on peut d’emblée compter ce nouveau duo parmi les hits de l’année sur DS.