Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (13/13)

  ii. La différenciation par l’image

Lorsque le niveau de qualité intrinsèque des différents produits s’égalise, les consommateurs vont alors les différencier en termes d’image, basée sur l’identité communiquée par chaque entreprise. Il convient de différencier identité et image : l’identité est la façon dont l’entreprise veut présenter son produit au marché, tandis que l’image correspond aux perceptions de ce produit par le public.

Pour définir l’identité de son produit, toute entreprise va essayer de mettre en avant des caractéristiques valorisantes, distinctives et convoyeuses d’émotions fortes. Cette identité doit être communiquée via tous les supports de communication et formes d’expression : publicités, packagings, brochures, slogans, logos, évènements, rapports annuels… Le personnel de vente et l’environnement d’achat et de consommation jouent également un rôle important dans l’image qu’aura le consommateur du produit.

Là aussi, l’exemple de la Wii peut être appliqué à cette théorie. En désirant s’adresser à un public le plus large possible, Nintendo se trouve face à une mission délicate : casser l’image du « joueur », souvent imaginé comme un jeune adolescent peu social, qui joue seul dans sa chambre à la lumière de son écran de télévision. Pour cela, Nintendo emploie les grands moyens : une campagne de communication tentaculaire est lancée trois mois avant le lancement de la Wii. La console est jouable à plusieurs dans des salons grand public, des packs de test sont envoyés à la presse généraliste et féminine, et surtout on ne montre plus autant les jeux dans les publicités, mais plutôt les joueurs. Nintendo attise la curiosité du téléspectateur en lui montrant des hommes et des femmes de tous âges qui s’amusent en jouant à la Wii. Le message est clair : jouer à la Wii est amusant et convivial. Le succès grand public de la console est en grande partie dû à cette convivialité qui permet de faire découvrir la Wii à des amis : le bouche-à-oreille très positif se propage à la façon d’un virus, de contact à contact.


Un exemple de publicité pour la Nintendo Wii

Les exemples répartis dans les deux outils de différenciation sont autant d’indicateurs que le marché actuel du jeu vidéo n’a jamais été aussi compétitif et en recherche constante d’innovation. Or ces deux éléments sont caractéristiques d’un marché en phase de maturité, lors de laquelle les cycles d’innovation / segmentation / consolidation se succèdent. Si le marché est à maturité, et compte tenu du nombre important d’acteurs aujourd’hui présents, on peut déduire que le marché actuel est un marché segmenté, beaucoup plus divisé aujourd’hui qu’il y a 30 ans.

Conclusion

Nous avons cherché à savoir si l’industrie du jeu vidéo était passée ou non d’un marché de niche à un marché segmenté, et quelles techniques ont pu être utilisées à cette fin.

Pour y parvenir, il nous a fallu une approche transversale historiquement, nous permettant d’analyser et de comparer différents évènements temporellement éloignés entre eux.

Nous avons observé les différents acteurs de l’industrie au fil du temps, ce qui nous a permis d’expliquer leurs choix stratégiques actuels. Cela nous a également permis d’identifier la caractéristique-clé de l’analyse des segments du jeu vidéo : l’âge des consommateurs. A partir de là, il nous restait à déterminer si les débuts de l’industrie correspondaient ou non à une stratégie d’une niche, et si le marché actuel était oui ou non un marché segmenté.

Comme nous avons pu le voir, nous ne sommes pas passés d’un marché de niche à un marché segmenté, mais plutôt d’un marché grand public émergent (donc de taille réduite) à un marché segmenté sur lequel chacun essaie de se différencier. Ce constat est valable sur une analyse en fonction de l’âge des consommateurs : c’est en effet le seul critère utilisable à tout moment de l’histoire du jeu vidéo. Toutefois, plus on se rapproche de l’actualité, plus le nombre de critères valables augmente : le sexe, la culture, le contexte de consommation… Autant d’éléments qui étaient inutilisables hier et seront vitaux demain. Une analyse prévisionnelle du marché pourra donc trouver différents arguments au succès de chacun, selon le point de vue à partir duquel on observe la situation. Mais il reste un élément fondamental et purement intangible qui restera toujours lié au succès d’un jeu vidéo : le divertissement.

« Dans notre industrie, il faut innover en se fiant à notre passion, en croyant à nos rêves, et en rendant l’impossible possible pour continuer à amuser les consommateurs. » Satoru Iwata, PDG de Nintendo, lors de la Game Developers Conference de 2011.

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  i. La différenciation par le produit

Ce type de différenciation est en réalité constitué de neuf axes différents1 tous fondés sur le produit : la forme du produit, les fonctionnalités, la performance, la conformité, la durabilité, la fiabilité, la réparabilité, le style et le design.

Cet ensemble de facteurs constitue de façon transcendantale le niveau de qualité du produit. La qualité est un facteur de décision important qui a une relation de cause à effet directe vis-à-vis de la rentabilité, comme l’ont prouvé les travaux du Strategic Planning Institute2. Cette relation est simple : les produits de qualité supérieure peuvent être vendus plus chers, génèrent davantage de satisfaction et donc plus de réachat, de fidélité et de bouche-à-oreille favorable. De cette façon, le coût lié à l’augmentation de la qualité est compensé par les gains obtenus à moyen et long terme.

Un positionnement lié à la qualité doit être mis en avant en communiquant sur des caractéristiques servant d’indicateurs aux clients. Ces caractéristiques peuvent être liées à la qualité intrinsèque du produit (on parlera de bonne qualité), à son conditionnement, à sa distribution ou bien à sa communication, tous ces éléments jouant sur la perception du produit par les consommateurs. Le marketing-mix est donc une nouvelle fois le vecteur du positionnement. Dans le milieu du jeu vidéo, on notera chez Nintendo une perpétuelle mise en avant de la fiabilité et de la solidité de ses consoles afin de rassurer les parents de jeunes joueurs. Ainsi, une étude du vendeur d’extensions de garantie SquareTrade, publiée en 20093, sera mise en avant par Nintendo en démontrant que la Wii n’a qu’un taux de panne  de 2,7% contre 10% pour la PS3 de Sony et 23,7% pour la Xbox 360 de Microsoft, ces deux dernières coûtant pourtant moitié plus cher.

Toutes ces dimensions prennent également forme dans le design, notion centrale de la conception du produit. Le design « rassemble l’ensemble des éléments qui affectent l’apparence et le fonctionnement du produit pour son utilisateur »4. Un produit bien conçu, au design efficace, sera facile à fabriquer, à commercialiser, mais surtout à utiliser. Du point de vue du client, un design efficace se traduit par un produit agréable d’utilisation, esthétique, facile à ouvrir, simple à installer, dont la maîtrise est rapide, et dont même l’abandon doit être simple. Pour cela, le design intervient très tôt dans le processus de création du produit, car il doit intégrer un maximum de facteurs pour aboutir efficacement à la forme et à la fonction désirées. Il ne faut d’ailleurs pas confondre design et style : le design ne se limite pas à la forme, à l’apparence du produit : la fonction peut primer sur la forme, on parle alors de design fonctionnel, et lorsque la forme prime sur la fonction on parle de design esthétique5.

Le design est au cœur de l’industrie du jeu vidéo, car on le retrouve dans tous ses éléments constitutifs : la forme et la simplicité de la console et de son fonctionnement, les graphismes affichés à l’écran, l’ergonomie du contrôleur, la clarté des règles du jeu… On parle à juste titre de game design pour désigner les mécanismes et concepts d’un jeu. L’efficacité du design d’un jeu ou d’une console se traduit pour le joueur par une prise en main simple et immédiate, et donc une meilleure immersion, un meilleur vécu de l’expérience de jeu.

Le processus de création de la Nintendo Wii correspond tout à fait à une stratégie de différenciation par le produit : au milieu des années 2000, ne pouvant plus suivre la course à la puissance menée par Sony et Microsoft, Nintendo remet en question l’utilité de la puissance pure. Réalisant que beaucoup de consommateurs potentiels sont rebutés par les contrôles complexes des consoles (le joueur doit mémoriser une dizaine de boutons différents pour pouvoir jouer), la firme de Kyoto se lance dans une série de prototypes avec une idée centrale : obtenir une prise en main la plus naturelle et simple possible. C’est comme cela que naît la télécommande Wii, un « bâton » qui embarque des capteurs de mouvement (voir partie I. E.). Ces contrôles inédits dans le monde du jeu vidéo constitueront l’argument principal de Nintendo pour vendre sa Wii auprès des joueurs. De plus, la forme de la console est pensée pour prendre le moins de place possible, ce qui sera un argument de vente non négligeable auprès des consommateurs japonais pour qui culturellement l’optimisation de l’espace de vie est une question importante.

Autre exemple correspondant à une différenciation par le produit : la montée fulgurante du jeu dématérialisé. La mise en rayon d’un support physique nécessite une chaîne de production et de distribution très coûteuse pour ses créateurs. Les plates-formes de téléchargement en ligne constituent dès lors une alternative : un fournisseur tel que Steam, de la société Valve, propose l’hébergement et la distribution digitale de tout jeu contre une part du chiffre d’affaires qu’il engendrera. Un modèle similaire et plus connu est celui de l’App Store d’Apple pour iPhone et iPad : tout développeur peut soumettre une application auprès d’Apple, qui se charge de la distribuer numériquement en échange de 30% des ventes conséquentes. La dématérialisation est également un pilier du social gaming, des jeux basés sur les échanges communautaires : on débloquera de nouvelles options en aidant ses amis à progresser dans un jeu Facebook ou en parrainant de nouveaux joueurs. Ces derniers jeux sont totalement gérés en ligne et ne présentent donc aucun souci technique d’installation pour le consommateur, un frein habituellement important sur le marché des ordinateurs personnels.

Notes et Références :
  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 434-442
  2. Robert Buzzell et Bradley Gale, The PIMS Principles : Linking Strategy to Performance (New York : The Free Press, 1987)
  3. Austin Sands et Vince Tsang, Game Console Failure Rates, SquareTrade Report, 28 août 2009, visible à l’adresse http://www.squaretrade.com/htm/pdf/SquareTrade_Xbox360_PS3_Wii_Reliability_0809.pdf
  4. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 437
  5. Bernd Schmitt et Alex Simonson, Marketing Aesthetics : The Strategic Management of Brand, Identity, and Image, (New York : Free Press, 1997)

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   B.    Segmenter un marché : les techniques de différenciation

Si la thèse d’un marché débutant grâce à une stratégie de niche semble compromise, il nous reste à définir si le marché actuel est segmenté ou non. Comme on peut déduire la situation d’un marché en analysant les différentes stratégies génériques des entreprises qui l’occupent, nous allons définir ces stratégies et voir si elles correspondent au marché actuel du jeu vidéo.

Les stratégies génériques selon Michael Porter1 sont au nombre de trois :

  • La domination par les coûts

Cette stratégie consiste à offrir des prix inférieurs aux concurrents, en diminuant le plus possible les coûts de production et de distribution. Sa mise en place requiert des éléments principalement techniques (chaîne de production, approvisionnement, distribution…), alors que les coûts liés au marketing restent assez faibles. Le risque de cette stratégie est qu’un concurrent parvienne à obtenir des coûts encore plus bas, il faut donc disposer d’une excellente réactivité pour la mettre en œuvre avec succès.

La fréquente guerre des prix entre les différents constructeurs de consoles traduit bien ce type de stratégie, mais un autre élément vient vite contredire cette théorie : la forte présence actuelle du marketing. En effet, si Nintendo a imposé sa première console dans les années 80 grâce à des coûts extrêmement bas, le marché actuel est plutôt marqué par de fortes campagnes de communication. Cette omniprésence médiatique prouve la volonté de chacun de créer la préférence pour son produit au-delà du simple prix de vente, même si ce dernier reste un élément important de la stratégie marketing.

  • La différenciation

Dans cette stratégie, l’entreprise vise à créer des produits plus performants que ses concurrents sur des critères valorisés par une grande partie du marché. Il s’agit de créer une préférence pour sa marque, dont le seul frein à l’achat est la barrière psychologique du prix. Dans ce but, l’entreprise doit concentrer ses efforts sur la recherche et développement, le design, le contrôle de la qualité et le marketing.

Lorsqu’on regarde la situation actuelle du marché, Sony, Microsoft et Nintendo proposent chacun des produits répondant à des besoins précis en plus de celui plus « basique » du divertissement interactif : on peut jouer en ligne sur Xbox 360 avec le service Xbox Live de Microsoft, tandis qu’on peut regarder des films en haute définition avec le Blu-Ray de la PS3 de Sony, et qu’on peut faire des exercices de fitness grâce à la Wii de Nintendo. On semble donc s’orienter vers cette stratégie de différenciation, que l’on va expliquer plus en détail afin de confirmer ou non cette hypothèse.

  • La concentration

Ici, l’entreprise concentre ses efforts sur quelques segments de marché identifiés utiles à exploiter par rapport à ses capacités. Il s’agit ensuite de déterminer quels sont les besoins spécifiques à ces segments, pour décider d’y mettre en place une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation. La différence avec ces deux stratégies est donc liée à la taille du champ d’action privilégié, par définition plus réduit dans le cadre d’une concentration.

Du fait qu’elle encadre la stratégie de différenciation, il est envisageable qu’une stratégie de concentration soit aujourd’hui appliquée dans l’histoire du jeu vidéo. Reste alors à déterminer laquelle de ces deux stratégies est la plus proche de celle aujourd’hui en place.

Comme vu plus haut, la différenciation du produit vise à éviter d’en faire un produit de base qui se mettrait en avant uniquement grâce à son prix. On va alors chercher des axes de différenciation au travers des autres éléments du marketing-mix (produit, communication, distribution) et dans les expériences vécues par le consommateur avec le produit2. Les leviers d’actions les plus utilisés sont l’utilisation des caractères intrinsèques au produit et l’optimisation de l’image. La mise en avant du personnel ou du réseau de distribution sont tout aussi valables mais rarement utilisés, c’est pourquoi nous n’en traiterons pas dans ces lignes. Ces moyens d’action ne sont pas exclusifs et peuvent être combinés entre eux pour un meilleur résultat global.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 65
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 367-369

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C’est donc en période de maturité que les entreprises sont le plus susceptibles de viser des cibles très spécifiques et de petite taille : on parle alors de marketing de niche1. Une niche est selon Kotler & Dubois « un segment de marché étroit aux besoins spécifiques »2. Une niche est attractive lorsqu’elle remplit un ou plusieurs des critères suivants :

  • Certains clients sont prêts à payer un prix plus élevé pour un produit qui répond plus précisément à leurs attentes.
  • L’entreprise sortant d’une production de masse peut réduire ses coûts grâce à la spécialisation.
  • Le segment est suffisamment restreint pour n’être ciblé que par un très petit nombre d’entreprises (une ou deux).

Des stratégies de niche sont menées dans presque tous les secteurs : il existe de nombreuses entreprises spécialisées qui ne s’intéressent qu’à une petite partie du marché3. Leur but est souvent de s’installer sur un créneau qui les avantage et sur lequel elles peuvent exercer leur activité sans que les « meneurs » du marché réagissent. Avoir un public restreint n’est pas forcément synonyme de petite entreprise ou de petits bénéfices : la division jeux vidéo de Microsoft n’a touché qu’un public très ciblé avec la première Xbox (les adolescents américains), et dans l’ensemble n’a pas été profitable durant des années, mais certains de ses titres tels qu’Halo ont été très profitables financièrement mais aussi et surtout en termes d’image de marque.

La faible part de marché peut d’ailleurs être compensée par une meilleure couverture d’une niche précise : en proposant un produit répondant à des besoins très spécifiques, l’entreprise peut pratiquer des tarifs élevés tout en diminuant ses coûts de production. Par exemple, le studio Blizzard couvre une petite partie des joueurs en ne créant que des jeux de rôle complexes sur PC, mais cette spécialisation ajoute de la valeur, de la qualité à ses titres, ce qui lui a permis de monnayer son titre phare World of Warcraft sur la durée via un abonnement mensuel très rentable. Sur l’ensemble des industries, le Strategic Planning Institute indique d’ailleurs que le retour sur investissement est en moyenne de 27% sur les marchés étroits, contre 11% sur les plus gros4.

Le spécialiste s’appuie donc sur des marges unitaires élevées là où le leader compte sur de forts volumes de vente. C’est par exemple le cas d’Apple sur le marché des systèmes d’exploitation sur ordinateur : loin derrière le leader Microsoft et ses 90% de parts de marché avec Windows, OS X d’Apple est présenté comme un produit de très haute qualité donc vendu à tarif premium, générant des marges de 30 à 50% proches de l’industrie du luxe5.

Les critères de rentabilité et de durabilité d’une niche sont les suivants :

  • la niche doit être suffisamment importante en termes de pouvoir d’achat;
  • elle doit disposer d’un potentiel de croissance significatif;
  • elle ne doit pas être exploitée par la concurrence;
  • elle doit correspondre aux avantages compétitifs de l’entreprise;
  • elle doit être défendable en cas d’attaque d’un leader.

C’est l’analyse du marché et la reconnaissance de ces critères qui vont le plus souvent amener une entreprise « suiveuse » à se spécialiser, même s’il arrive qu’elle découvre son créneau au hasard de ses activités.

Le plus grand risque d’une stratégie de niche est la perte de prise de position par son exploitant, suite à l’attaque d’un concurrent plus puissant ou lorsque la poche de croissance s’épuise. C’est pour prévenir ce genre de situation qu’il est utile de se spécialiser dans différentes poches de croissance, ce qui constitue une stratégie de niches multiples.

Si on reconnaît que le marché naissant des jeux vidéo était restreint en termes de clientèle, cette donnée seule n’est pas suffisante pour valider l’hypothèse de l’exploitation d’une niche. Les critères de rentabilité d’une niche sont pourtant remplis lors du lancement de Pong : les potentiels de pouvoir d’achat et de croissance sont présents, la concurrence est absente et la demande du marché correspond au principal avantage d’Atari qu’est la création de jeux électroniques interactifs.

C’est dans la définition même de la niche qu’on trouve un début de réponse : si le critère des besoins spécifiques est présent lors de l’émergence des jeux vidéo, le critère de taille réduite du segment est lui plus discutable. Car selon le critère d’âge précédemment sélectionné, le premier public de joueurs est plutôt large. D’après le schéma présenté en fin de première partie, Atari vise lors de la sortie de Pong aussi bien les adolescents que les jeunes adultes. Comparé au public beaucoup plus large de consoles récentes comme la Wii, cela semble être un public plutôt restreint… Mais en tenant compte du vieillissement des consommateurs entre ces deux consoles, on constate que les quarantenaires et cinquantenaires d’aujourd’hui ont été exposés au jeu vidéo bien plus longtemps que leurs aînés : le jeu vidéo étant devenu connu de tous, la dernière génération de consoles a l’avantage de ne pas avoir à expliquer son « concept » de divertissement interactif. Rétrospectivement, Pong s’adressait donc déjà à un large public, n’ayant pas de cible préférentielle.

Au vu de ces éléments, on peut conclure qu’Atari n’a pas tenté une stratégie de niche, mais plutôt une stratégie de consommation de masse sur un marché émergent donc de taille réduite.

Notes et Références :

  1. Tevfik Dalgic et Marteen Leeuw, « Niche Marketing Revisited: Concept, Applications, and Some European Cases », European Journal of Marketing 28, n°4 (1994), P.39-55
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 283
  3. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 417-419
  4. E. Linneman et L. Stanton, Making Niche Marketing Work (New York : McGraw Hill, 1991)
  5. Il faut toutefois considérer qu’OS X est vendu uniquement avec un ordinateur Apple contrairement à Windows, ce qui permet à Apple de ne pas passer par des tiers et donc d’augmenter ses marges

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     II. Des stratégies marketing dans le jeu vidéo

Le schéma que nous venons de voir nous permet d’affirmer que le jeu vidéo a bel et bien vu sa cible s’agrandir avec le temps. Cependant, cela nous permet-il d’affirmer qu’il est passé d’un marché de niche à un marché segmenté ? Pour répondre à cette question, nous allons maintenant définir ces deux notions et voir si on y trouve des correspondances avec l’histoire du jeu vidéo.

   A. L’existence de niches et leur exploitation

Pour aborder la question des segments, il est d’abord vital de définir le cycle de vie du marché sur lequel ils se trouvent. En effet, le marché suit dans le temps une dynamique dont les différentes phases influenceront la découverte et l’exploitation de poches de croissance. Ces phases successives sont au nombre de quatre : l’émergence, la croissance, la maturité et le déclin1.

  • L’émergence

Les personnes ont des besoins qui parfois ne peuvent être satisfaits par des produits existants : on dit alors que le marché est à l’état de latence. Dans le cas du jeu vidéo, le succès du flipper dans les années 70 semble être la première expression d’un besoin en loisirs interactifs électroniques chez les jeunes, tandis que le succès de la borne d’arcade et de la console de salon Pong constitue l’émergence du marché2.

Le délai très court entre ces deux lancements nous pousse à interpréter cette période comme une longue phase d’émergence plutôt que deux phases distinctes, car si les tranches d’âge visées ne sont pas tout à fait les mêmes (jeunes adultes pour la borne d’arcade, adolescents pour la console de salon), le besoin comblé, lui, est similaire.

  • La croissance

La période de croissance correspond à l’achat du nouveau produit par de nombreux consommateurs de la cible initialement visée, dans notre cas l’achat de la borne d’arcade et de la console de salon Pong. Les premiers concurrents attirés par la rentabilité du marché et sa taille apparaissent alors, chacun cherchant un positionnement susceptible de concurrencer efficacement la position de facto dominante du premier arrivé.

Cela correspond à l’explosion du jeu vidéo du début des années 80 : sous l’effet d’un bouche-à-oreille favorable3, les consommateurs potentiels se multiplient, et le réseau de distribution s’élargit. Les prix stagnent, tandis que les dépenses en communication augmentent, chacun cherchant à prouver la supériorité de son produit aux yeux du public. Toutefois, cette recherche de notoriété et de préférence est à double tranchant : la position concurrentielle (la part de marché) peut s’améliorer, mais à un coût financier pouvant impacter le bénéfice à court terme. De plus, une surexposition des campagnes de communication peut engendrer une certaine confusion dans l’esprit des consommateurs, créant le doute quant à l’utilité de l’acte d’achat. C’est le cas du krach du jeu vidéo de 1983, causé par un trop grand nombre de produits disponibles par rapport à la demande.

  • La maturité

La phase de maturité est celle qui dure le plus longtemps dans le cycle de vie d’un marché. Elle débute lorsque tous les segments du marché sont couverts par l’ensemble de ses acteurs. Le marché, alors fragmenté en segments qui s’affinent de plus en plus avec le temps et les actions concurrentielles, n’a plus de zone inexploitée. Cette fragmentation évolue toutefois vers une reconsolidation : les fonctionnalités ajoutées aux produits rassemblent petit à petit les différents segments, tandis qu’une recherche d’efficacité et de rentabilité maximales poussent les entreprises à restructurer leur activité. Toute innovation reste susceptible de changer la donne et donc de fragmenter à nouveau le marché, suivant un cycle régulier de fragmentations et de reconsolidations.

C’est lors de cette phase qu’on verra le plus grand nombre de produits naître, vivre et disparaître. Dans le jeu vidéo, la maturité est considérée comme atteinte à la fin des années 1980, lors de l’arrivée à maturité de la Nintendo NES, et est toujours d’actualité en 2012. Durant cette période, la concurrence se renforce, chacun essayant de grignoter les parts de marché des autres. Le marché est dominé par un nombre restreint d’acteurs en recherche constante d’avantages concurrentiels, et les entreprises moins compétitives ont tendance à disparaître avec le temps, qu’elles soient absorbées par les plus grands ou qu’elles quittent le secteur.

  • Le déclin

Le cycle de fragmentation / reconsolidation peut être brisé par une innovation majeure, un nouveau produit qui satisfait les besoins des consommateurs de façon plus complète que ce qui existait jusque-là. Le marché va alors disparaître au profit d’un autre : les ventes de l’ensemble du secteur vont décliner, les prix vont baisser, et les bénéfices vont disparaître progressivement4. Toutefois, les entreprises vont rarement se retirer spontanément du marché, espérant le plus souvent un retour à la croissance. S’il est souvent difficile de déterminer si une baisse des ventes d’un produit est un indice de déclin du marché, Kotler recommande5 de prendre une décision difficile sur le moment mais bénéfique sur le long terme : la reconnaissance du déclin et la prise d’actions en conséquence. Pour le moment, le marché du jeu vidéo ne semble pas concerné par cette phase, bien que la question d’un possible déclin des consoles se pose avec l’explosion actuelle du marché des smartphones et tablettes.

La majorité des stratégies concurrentielles sont donc mises en place lors de la maturité, période pendant laquelle chacun doit tirer son épingle du jeu pour subsister. Kotler et Dubois6 considèrent d’ailleurs que « la plupart des produits sont en phase de maturité, et l’essentiel du marketing concerne leur gestion ». Il ne faut cependant pas confondre maturité du marché et maturité du produit : les deux phénomènes sont semblables mais n’ont pas lieu sur la même échelle de temps.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 383-386
  2. Jose Rosa, Joseph Porac, Jelena Runser-Spanjol et Michael Saxon, « Sociocognitive Dynamics in a Product Market », Journal of Marketing, 63, 1999, pp. 64-77.
  3. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 376
  4. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 381-382
  5. Philip Kotler, « Eliminez vos produits non rentables », Harvard L’Expansion, automne 1976, p. 13-25, et George J. Avlonitis, « Product Elimination Decision Making : Does Formality Matter ? », Journal of Marketing, hiver 1985, P. 41-52
  6. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp.376-377