Auditorium Duet : pour un Kickstarter de plus…

Vous n’avez probablement jamais entendu parler d’Auditorium. Il faut dire qu’en dehors de la démo du jeu jouable sur navigateur et disponible ici depuis 2008, le jeu ne s’était jamais montré en Europe. Et voilà qu’hier, Cipher Prime, le développeur du jeu, a lancé une levée de fonds sur Kickstarter pour financer la suite d’Auditorium, sous-titrée Duet et jouable en coopération.

Quand j’ai vu la news sur Joystiq, je n’ai pu m’empêcher de donner mon point de vue sceptique sur un projet que j’estime trop ambitieux. Car le minimum requis pour obtenir le jeu lors de sa sortie est de 20 dollars, ce qui est à mon sens trop élevé pour une précommande d’un jeu téléchargeable non AAA. De plus, difficile de croire en ce développeur qui semble s’éparpiller avec des projets PC, PS3, iOS… et dont l’Auditorium original n’est jamais sorti en Europe, ni sur Steam, ni sur PS3 dans sa version HD.

Je dois avouer que j’attends Auditorium HD depuis longtemps, trop longtemps. Un paquet de niveaux, des musiques envoûtantes, une compatibilité Move prometteuse, le tout pour 10 dollars… et sorti fin 2010 aux US sans plus de nouvelles en Europe. Mes questions directes au compte Twitter de Cipher Prime étant restées lettres mortes en 2011, je commençais à perdre tout espoir. Par dépit, j’avais même fini par créer un compte PSN US pour pouvoir acheter le jeu… puis coup de chance, une semaine avant que je ne craque, le blog PlayStation réaffirme la sortie du jeu en Europe… sans date.

Imaginez donc ma surprise quand un développeur de Cipher Prime me répond directement via les commentaires de Joystiq !

« Nous sommes aussi irrités que vous de l’indisponibilité d’Auditorium [en Europe]. Ce n’est pas un souci technique, mais un problème de business. Nous n’avons aucun contrôle sur les décisions de notre éditeur et c’est exactement ce pour quoi nous essayons la méthode de l’autofinancement. »

Traduction : c’est pas nous, c’est notre gros con d’éditeur (ZooGames Inc, qui fait un paquet de jeux pourris à prix budget), on est désolés. Soit. Mais l’argument du prix, véritable barrière psychologique, tient toujours. Je réponds donc à mon tour, en conseillant à Cipher Prime de baisser le tarif d’entrée à $15 et d’énoncer clairement que le jeu une fois sorti coûtera $20. On récompense ainsi les supporters du projet, en leur prouvant qu’ils font une bonne affaire en plus de soutenir un jeu qui les intéresse. Toutefois, je me dis que Cipher Prime a sûrement déjà évalué ce genre de choses vu le financement complexe d’un tel projet, et qu’ils ne reviendront pas sur leur décision…

« Bonjour ! En nous basant sur votre retour ainsi que celui d’autres internautes, nous avons décidé d’abaisser la barrière d’entrée à partir de laquelle on vous offre le jeu. Il sera donc disponible à partir de $15, soit un tarif réduit par rapport aux $20 auxquels nous souhaitons vendre le jeu une fois sorti. […] Nous sommes d’accord sur le fait qu’un prix réduit est une façon sympathique de dire merci à nos premiers supporters ! »

Waow.

Comment ne pas soutenir ce développeur après cela ? Impossible de rester de marbre face à une telle écoute et une pareille réactivité (oui bon le jeu m’intéresse aussi à la base hein), surtout pour un marketer comme moi ! Me voilà donc lancé dans mon premier soutien Kickstarter de tout cœur, c’est bien plus motivant que les pauvres DLC qu’on nous « offre » quand on précommande un jeu à 60€, et je vous encourage vivement à faire de même. [Mise à jour du 10 avril 2012] Hourra, le jeu est financé ! Et bonne surprise, Cipher Prime offre à tous les backers Fractal, un autre de leurs jeux basés sur la musique ! Du coup, si vous voulez soutenir le studio, il ne vous reste plus qu’à attendre la sortie du jeu dans les six mois à venir… [Fin de la MàJ]

Et si vous n’avez pas la patience d’attendre qu’Auditorium Duet sorte, le premier Auditorium est lui disponible sur Steam depuis hier soir pour 6€ seulement. Foncez.

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (11/13)

   B.    Segmenter un marché : les techniques de différenciation

Si la thèse d’un marché débutant grâce à une stratégie de niche semble compromise, il nous reste à définir si le marché actuel est segmenté ou non. Comme on peut déduire la situation d’un marché en analysant les différentes stratégies génériques des entreprises qui l’occupent, nous allons définir ces stratégies et voir si elles correspondent au marché actuel du jeu vidéo.

Les stratégies génériques selon Michael Porter1 sont au nombre de trois :

  • La domination par les coûts

Cette stratégie consiste à offrir des prix inférieurs aux concurrents, en diminuant le plus possible les coûts de production et de distribution. Sa mise en place requiert des éléments principalement techniques (chaîne de production, approvisionnement, distribution…), alors que les coûts liés au marketing restent assez faibles. Le risque de cette stratégie est qu’un concurrent parvienne à obtenir des coûts encore plus bas, il faut donc disposer d’une excellente réactivité pour la mettre en œuvre avec succès.

La fréquente guerre des prix entre les différents constructeurs de consoles traduit bien ce type de stratégie, mais un autre élément vient vite contredire cette théorie : la forte présence actuelle du marketing. En effet, si Nintendo a imposé sa première console dans les années 80 grâce à des coûts extrêmement bas, le marché actuel est plutôt marqué par de fortes campagnes de communication. Cette omniprésence médiatique prouve la volonté de chacun de créer la préférence pour son produit au-delà du simple prix de vente, même si ce dernier reste un élément important de la stratégie marketing.

  • La différenciation

Dans cette stratégie, l’entreprise vise à créer des produits plus performants que ses concurrents sur des critères valorisés par une grande partie du marché. Il s’agit de créer une préférence pour sa marque, dont le seul frein à l’achat est la barrière psychologique du prix. Dans ce but, l’entreprise doit concentrer ses efforts sur la recherche et développement, le design, le contrôle de la qualité et le marketing.

Lorsqu’on regarde la situation actuelle du marché, Sony, Microsoft et Nintendo proposent chacun des produits répondant à des besoins précis en plus de celui plus « basique » du divertissement interactif : on peut jouer en ligne sur Xbox 360 avec le service Xbox Live de Microsoft, tandis qu’on peut regarder des films en haute définition avec le Blu-Ray de la PS3 de Sony, et qu’on peut faire des exercices de fitness grâce à la Wii de Nintendo. On semble donc s’orienter vers cette stratégie de différenciation, que l’on va expliquer plus en détail afin de confirmer ou non cette hypothèse.

  • La concentration

Ici, l’entreprise concentre ses efforts sur quelques segments de marché identifiés utiles à exploiter par rapport à ses capacités. Il s’agit ensuite de déterminer quels sont les besoins spécifiques à ces segments, pour décider d’y mettre en place une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation. La différence avec ces deux stratégies est donc liée à la taille du champ d’action privilégié, par définition plus réduit dans le cadre d’une concentration.

Du fait qu’elle encadre la stratégie de différenciation, il est envisageable qu’une stratégie de concentration soit aujourd’hui appliquée dans l’histoire du jeu vidéo. Reste alors à déterminer laquelle de ces deux stratégies est la plus proche de celle aujourd’hui en place.

Comme vu plus haut, la différenciation du produit vise à éviter d’en faire un produit de base qui se mettrait en avant uniquement grâce à son prix. On va alors chercher des axes de différenciation au travers des autres éléments du marketing-mix (produit, communication, distribution) et dans les expériences vécues par le consommateur avec le produit2. Les leviers d’actions les plus utilisés sont l’utilisation des caractères intrinsèques au produit et l’optimisation de l’image. La mise en avant du personnel ou du réseau de distribution sont tout aussi valables mais rarement utilisés, c’est pourquoi nous n’en traiterons pas dans ces lignes. Ces moyens d’action ne sont pas exclusifs et peuvent être combinés entre eux pour un meilleur résultat global.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 65
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 367-369

Pokémon Noir & Blanc 2, le test

Alors que Pokémon Noir & Blanc 2 sont sur le point de sortir, j’ai eu grâce à Nintendo l’occasion de mettre la main sur ces nouveaux opus très attendus légèrement en avance et en exclusivité pour vous, amis internautes ! Ne perdons donc pas plus de temps avec un paragraphe introductif à rallonge et lançons-nous dans le test de la dernière génération de Pokémon !

Double arc-en-ciel tout du long ?

Ne nous méprenons pas : si Pokémon est une série de bons jeux, c’est aussi et surtout un recyclage récurrent des mêmes idées. Et après la semi-révolution que fut Noir & Blanc, difficile d’attendre un grand chamboulement dans l’univers des monstres de poche… A l’instar de Pokémon Jaune, Cristal, Émeraude puis Platine, on pouvait légitimement s’attendre à une simple déclinaison de la dernière génération, une version « Grise » ou « Chrome »… Et pourtant Nintendo nous a bien surpris en annonçant pour la première fois dans la série un duo de suites incrémentales, plutôt qu’une version de complément ou une nouvelle génération au nom toujours plus improbable.

Les nouveaux starters ont enfin une vraie personnalité.

Ce n’est pas parce qu’on fait un numéro 2 qu’on doit changer une recette qui marche, Nintendo l’a bien compris. Car côté bestiaire, ceux qui en avaient marre de retenir 150 nouveaux monstres par épisode seront ravis, puisqu’on retrouve dans cette suite le même Pokédex que dans l’opus précédent, à l’exception assez anecdotique de quelques nouveaux monstres légendaires et de nouvelles formes pour Kyurem.

Et ça sert à quoi de faire Trempette ?

Accessibilité Nintendo oblige, nul besoin d’avoir joué à Noir & Blanc pour comprendre les ficelles de cette suite. Si les fidèles reconnaîtront quelques anciennes têtes aux apparitions parfois bien surprenantes, on reste sur des bases simples et connues avec 8 nouvelles arènes, une méchante Team déterminée à changer le monde grâce à un Pokémon légendaire ou encore un rival nous défiant aux moments les plus inattendus. Une recette éprouvée donc, y compris du côté de la capture et des combats directement repris de l’opus précédent.

La Négadimension, uniquement disponible sur DSi et 3DS, est l'innovation principale de ce nouveau duet, ajoutant presque 2 heures de durée de vie supplémentaire !

Si les versions précédentes nous avaient subjugués avec ses décors en perspective et ses sonorités dignes de l’ère 8-bits, Noir & Blanc 2 remettent le couvert avec un tout nouveau continent. Car si à l’heure de la 3DS Pokémon résiste et conserve ses graphismes simplistes et son déplacement en deux dimensions, les nouveaux environnements en 3D (non stéréoscopique sur 3DS, NDLR) nous laissent tout simplement sans voix, de même que les affrontements contre les dresseurs et  Pokémons sauvages rencontrés au fil de l’aventure.

If it ain’t Brock…

L'écran de fin du jeu tease une très probable suite avec ce tout nouveau Pokémon !

Autre ajout pour sa part exclusif aux DSi, DSiXL et 3DS, l’utilisation de l’appareil photo frontal pour envoyer votre bouille dans des messages personnalisés à vos amis ou encore pour décorer votre chambre. Des cartes à collectionner différentes selon votre version du jeu permettent également de débloquer un mini-jeu de réalité augmentée où l’on gagnera de nombreux  accessoires, même si les possesseurs de DS et DS Lite devront passer leur chemin. Ces ajouts restent toutefois purement cosmétiques et n’influencent pas le cœur du jeu qui de son côté reste intouché.

Pour conclure, si dans leur ensemble Pokémon Noir & Blanc 2 ne sont pas aussi innovants que le reboot proclamé de la saga en 2011, force est d’avouer qu’une telle suite aussi tôt était inattendue. Cependant, une chose reste sûre : on peut d’emblée compter ce nouveau duo parmi les hits de l’année sur DS.

PlayStation Vita, l’énigme

Au moment de la publication de cet article, la PlayStation Vita s’apprête à sortir officiellement, et est probablement vendue sous le manteau dans 90% des boutiques. Je vous avais donné mes rapides impressions sur la bête fin octobre 2011, mais je dois avouer que trois petits paragraphes comparés à trois articles sur un aperçu de la 3DS, ce n’est pas très juste. Rétablissons donc l’égalité du temps de parole avec cet article d’investigation totale, voici mon analyse a priori de la nouvelle portable de Sony !

Une histoire de formats : le minimum Vita

Avec la Vita, Sony fait table rase du passé : fini le lecteur UMD, pas de rétrocompatibilité avec vos jeux PSP non dématérialisés. Et puis si jamais vous possédiez des jeux acquis sur le PS Store pour deux fois seulement le prix de l’UMD, bon courage pour récupérer vos sauvegardes… Alors oui, en soi on n’achète pas une console pour jouer aux titres de la génération précédente, mais c’est toujours une perte regrettable qui selon cet article très bien fourni d’Ars Technica pourrait bien avoir un impact négatif sur les ventes de la console.

C'est une véritable révolution, il faut tout racheter.

Une chose est sûre : la PS Vita utilisera des cartouches pour les jeux… mais pas que, car pour stocker les mises à jour, les jeux téléchargés, les sauvegardes, les films et la musique, il vous faut une carte mémoire. Pas celle de votre PSP, pas le format SD utilisé par tous les autres acteurs de l’industrie hi-tech, mais un nouveau format propriétaire et donc dispendieux. Si la Vita est vendue comme un bijou de technologie, on s’étonnera de constater qu’elle n’embarque de base aucune carte mémoire.

Si la mémoire de la console est vendue séparément, ce qui m’inquiète avant tout est la capacité de stockage de ces cartes. Car au lancement européen, on pourra pour 50€  de plus stocker au maximum 16 Go de données sur sa Vita. Sachant que chaque jeu du lancement pèse entre 700 Mo et 3 Go, la limite technique est réelle, visible et bien ennuyeuse… En plus de passer des heures à télécharger un jeu (avez-vous déjà téléchargé une démo sur PS3 ?), la seule solution de fortune sera de se balader avec plusieurs cartes mémoire, rappelant douloureusement l’époque révolue des deux premières PlayStation. Oui, il suffit d’acheter les jeux en version boîte pour économiser de la place, mais ce serait aller à contre-courant de l’évolution promise par la console.

Car Sony nous pose un véritable dilemme entre les possibilités offertes par la connectivité de la Vita et cette restriction technique. Pourquoi proposer les jeux à prix réduit en ligne quand ils mangeront plus de précieux espace mémoire que leurs homologues cartouche ? Puisque les cartouches de jeux sont réinscriptibles, pourquoi ne pas y réserver un espace pour les sauvegardes comme le fait Nintendo ? Pourquoi ne pas pouvoir stocker les mises à jour et contenus téléchargeables directement sur les cartouches de jeu ? La réponse la plus simple est certainement la meilleure : quand les joueurs achètent du dématérialisé, c’est plus profitable pour les éditeurs et plus indirectement pour Sony qui vendra plus de cartes mémoire. Mais augmenter la profitabilité de la Vita ne devrait pas se faire au détriment de ses fonctionnalités (et donc de sa valeur perçue).

Le « prix de départ » de 249€ n’a jamais aussi bien porté son nom : s’il est très attractif comparé à la puissance de la bête et aux tarifs historiquement prohibitifs des consoles Sony, il est en fait complètement mensonger, vu qu’on y ajoutera au moins le coût non négligeable d’une carte mémoire et d’un jeu. D’autant plus que si la Vita n’est pas pionnière dans ce cas, elle passe derrière Nintendo qui fournit avec sa 3DS un socle de chargement, une carte mémoire et des mini-jeux intégrés. Malheureusement, ce genre de coût caché ne fait surface qu’au dernier moment et le grand public risque fort de tomber dans le panneau. Au moins SFR a la bonté d’âme (sic) d’offrir Wipeout 2048 aux acheteurs du modèle 3G, remboursant en quelque sorte le surcoût du modèle en question. Et justement, parlons-en de la 3G.

Des Gés sur PlayStation !

Suivant le modèle de l’iPad avant elle, la Vita nous propose donc de l’Internet nomade grâce à un modèle 3G… mais dans des conditions bien moins reluisantes. 50€ de surcoût à l’achat et 20€ par mois d’abonnement pour être limité à la navigation Internet et passer à côté du jeu en ligne et du téléchargement de jeux, c’est un peu cher. Pourquoi proposer un modèle 3G pour le limiter à ce point ? Une question encore plus retentissante quand on considère que la console est là pour les 5 prochaines années et que la 4G devrait pointer son nez en Europe d’ici fin 2012… La Vita pourrait alors rapidement perdre de sa superbe technologique au milieu des nouveaux smartphones. C’est d’ailleurs déjà le cas aux Etats-Unis où de nouveaux réseaux téléphoniques (faussement nommés 4G et différant selon les opérateurs) sont déployés depuis un an.

Pendant ce temps, chez Nintendo...

Ce qui m’amène aux smartphones, car si la Vita est concurrente de la 3DS, elle est aussi équipée pour faire face à l’ogre iPhone. Ecran tactile, gyroscope, appareils photos frontal et arrière, c’est bien simple : on détient là un smartphone boosté aux stéroïdes et aux touches PlayStation. Du côté des jeux, la Vita intègre la PlayStation Suite initialement destinée aux smartphones et tablettes Sony, ainsi que les Minis, des jeux comparables aux titres pop-corn qu’on trouve sur iTunes et Android Market. Une question s’impose alors : si la Vita est disponible à partir d’1€ chez SFR en abonnement, pourquoi ne pas proposer simplement une fonction téléphone sur le modèle 3G, quitte à facturer la console 100 à 200 euros de plus ? Probablement pour des raisons long-termistes, car Sony ne gagnerait rien à pousser encore plus le marché des smartphones dans une course à la technologie qui lui coûte déjà bien cher. Dommage tout de même que la console ne fasse que frôler une telle poche de croissance…

Sellin’ la Vita ? Loca !

D’autant plus que depuis son lancement japonais, en demi-teinte est la moindre des expressions pour qualifier le succès commercial de la Vita. Complètement écrasée par la 3DS et ses 90% de parts de marché dans un pays où la PSP décollait régulièrement, la Vita ne part pas plus gagnante en Occident, lancée en période creuse et surtout après le faste Noël de Nintendo. Autre challenge à relever pour cette fin d’année, la confrontation avec la Wii U, qui proposera elle aussi du jeu « portable à domicile », du tactile et de beaux graphismes (une grosse puissance de calcul pour être exact, mais ça sonne moins sexy).

En parlant de la 3DS, triste de constater que la Vita souffre des mêmes défauts irritants : une faible autonomie limitant le nomadisme, un multitâche quasiment absent et peu pratique, une qualité photo minable, des fonctionnalités promises mais pas présentes au lancement… La console offre également des fonctionnalités anecdotiques, peu claires ou carrément à la limite du mensonge :

  • Le Remote Play est vendu comme la possibilité de streamer ses jeux PS3 sur Vita, alors que cette dernière ne dispose pas du même nombre de touches, que son implémentation est au choix du développeur, qu’on constate un temps de latence rendant le tout injouable et que ça nous a déjà été promis sur PSP.
  • Le Cross Play permet une confrontation entre joueurs Vita et PS3 sur un même jeu, comme sur Wipeout 2048/HD ou encore Hustle Kings, mais si le jeu de billard, au fond là. On peut espérer un minimum de soutien de la part de Sony, mais je ne parierai pas sur un Cross Play Call of Duty par exemple.
  • Le PS Store. Si la boutique reste la même que sur PS3 et PSP, le contenu accessible est en partie différent, nouvelle console oblige. Du coup, la confusion la plus totale règne sur ce qui sera téléchargeable ou non : difficile de savoir si on pourra faire tourner dès le lancement des jeux PS1, PS2, PSN, PSP, NeoGeo… Et pour se contredire un peu plus, votre Vita ne sera pas zonée mais votre compte d’utilisateur l’est, donc vos trophées et votre compte Sony Entertainment Network (ex-PSN).
L'expérience PlayStation en une image.

Ces fonctionnalités sont intéressantes sur le papier, mais Sony a un passif peu reluisant en termes de mise en avant sur le long terme. Et c’est là le principal problème de la Vita à mes yeux : le manque d’un positionnement clair. Comme avec la PSP, on ne sait pas trop où Sony veut aller avec la Vita. La console est équipée, mais équipée pour quoi ? Quand on voit des titres tels que Ruin disponibles à la fois sur PS3 et Vita, ou des portages de titres PSP sur PS3 comme God of War ou Peace Walker, qu’est-ce qui nous prouve que Sony ne sortira pas Uncharted: Golden Abyss sur PS3 dans un an ? Quelle sera la valeur ajoutée d’un Killzone Vita forcément comparé aux épisodes PS3 ? La Vita peut-elle s’intégrer dans l’écosystème PlayStation autrement qu’en « PS3 Portable » ?

Ad Vita Eternam ?

Ramenons toutefois les choses à l’échelle de Sony et du marché des portables. Au lancement de la PSP, Nintendo exerçait un monopole indiscutable avec ses Game Boy Color et Advance. Fin 2011, la PSP détenait environ un tiers de parts de marché avec plus de 70 millions de consoles vendues dans le monde (un score quasiment équivalent aux ventes de la Game Boy Advance), comme quoi l’insistance paie. Et malgré le succès des smartphones et tablettes, les ventes de la Nintendo 3DS prouvent que le marché est loin d’avoir épuisé ses poches de croissance : la Vita n’a pas besoin de surpasser la 3DS ou l’iPad pour vivre.

Reste que Sony semble éviter les erreurs commises par Nintendo l’année dernière. Le prix de lancement de la Vita est certes trompeur, mais pas excessif. Son catalogue de lancement est fourni, varié et contient des licences majeures connues tels qu’Uncharted et Wipeout. De nombreux titres en développement sont annoncés pour une sortie cette année, de quoi rassurer les premiers acheteurs et faire saliver les autres en attendant une nouvelle flopée d’annonces à l’E3 en juin. Et comme avec toute nouvelle console, les rares sages observeront, attendant une éventuelle baisse de prix, un pack avec un jeu ou carrément un nouveau modèle…

Au final, est-ce que j’aime la Vita ? Non. Mais est-ce que j’y crois ? …Oui.

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (10/13)

C’est donc en période de maturité que les entreprises sont le plus susceptibles de viser des cibles très spécifiques et de petite taille : on parle alors de marketing de niche1. Une niche est selon Kotler & Dubois « un segment de marché étroit aux besoins spécifiques »2. Une niche est attractive lorsqu’elle remplit un ou plusieurs des critères suivants :

  • Certains clients sont prêts à payer un prix plus élevé pour un produit qui répond plus précisément à leurs attentes.
  • L’entreprise sortant d’une production de masse peut réduire ses coûts grâce à la spécialisation.
  • Le segment est suffisamment restreint pour n’être ciblé que par un très petit nombre d’entreprises (une ou deux).

Des stratégies de niche sont menées dans presque tous les secteurs : il existe de nombreuses entreprises spécialisées qui ne s’intéressent qu’à une petite partie du marché3. Leur but est souvent de s’installer sur un créneau qui les avantage et sur lequel elles peuvent exercer leur activité sans que les « meneurs » du marché réagissent. Avoir un public restreint n’est pas forcément synonyme de petite entreprise ou de petits bénéfices : la division jeux vidéo de Microsoft n’a touché qu’un public très ciblé avec la première Xbox (les adolescents américains), et dans l’ensemble n’a pas été profitable durant des années, mais certains de ses titres tels qu’Halo ont été très profitables financièrement mais aussi et surtout en termes d’image de marque.

La faible part de marché peut d’ailleurs être compensée par une meilleure couverture d’une niche précise : en proposant un produit répondant à des besoins très spécifiques, l’entreprise peut pratiquer des tarifs élevés tout en diminuant ses coûts de production. Par exemple, le studio Blizzard couvre une petite partie des joueurs en ne créant que des jeux de rôle complexes sur PC, mais cette spécialisation ajoute de la valeur, de la qualité à ses titres, ce qui lui a permis de monnayer son titre phare World of Warcraft sur la durée via un abonnement mensuel très rentable. Sur l’ensemble des industries, le Strategic Planning Institute indique d’ailleurs que le retour sur investissement est en moyenne de 27% sur les marchés étroits, contre 11% sur les plus gros4.

Le spécialiste s’appuie donc sur des marges unitaires élevées là où le leader compte sur de forts volumes de vente. C’est par exemple le cas d’Apple sur le marché des systèmes d’exploitation sur ordinateur : loin derrière le leader Microsoft et ses 90% de parts de marché avec Windows, OS X d’Apple est présenté comme un produit de très haute qualité donc vendu à tarif premium, générant des marges de 30 à 50% proches de l’industrie du luxe5.

Les critères de rentabilité et de durabilité d’une niche sont les suivants :

  • la niche doit être suffisamment importante en termes de pouvoir d’achat;
  • elle doit disposer d’un potentiel de croissance significatif;
  • elle ne doit pas être exploitée par la concurrence;
  • elle doit correspondre aux avantages compétitifs de l’entreprise;
  • elle doit être défendable en cas d’attaque d’un leader.

C’est l’analyse du marché et la reconnaissance de ces critères qui vont le plus souvent amener une entreprise « suiveuse » à se spécialiser, même s’il arrive qu’elle découvre son créneau au hasard de ses activités.

Le plus grand risque d’une stratégie de niche est la perte de prise de position par son exploitant, suite à l’attaque d’un concurrent plus puissant ou lorsque la poche de croissance s’épuise. C’est pour prévenir ce genre de situation qu’il est utile de se spécialiser dans différentes poches de croissance, ce qui constitue une stratégie de niches multiples.

Si on reconnaît que le marché naissant des jeux vidéo était restreint en termes de clientèle, cette donnée seule n’est pas suffisante pour valider l’hypothèse de l’exploitation d’une niche. Les critères de rentabilité d’une niche sont pourtant remplis lors du lancement de Pong : les potentiels de pouvoir d’achat et de croissance sont présents, la concurrence est absente et la demande du marché correspond au principal avantage d’Atari qu’est la création de jeux électroniques interactifs.

C’est dans la définition même de la niche qu’on trouve un début de réponse : si le critère des besoins spécifiques est présent lors de l’émergence des jeux vidéo, le critère de taille réduite du segment est lui plus discutable. Car selon le critère d’âge précédemment sélectionné, le premier public de joueurs est plutôt large. D’après le schéma présenté en fin de première partie, Atari vise lors de la sortie de Pong aussi bien les adolescents que les jeunes adultes. Comparé au public beaucoup plus large de consoles récentes comme la Wii, cela semble être un public plutôt restreint… Mais en tenant compte du vieillissement des consommateurs entre ces deux consoles, on constate que les quarantenaires et cinquantenaires d’aujourd’hui ont été exposés au jeu vidéo bien plus longtemps que leurs aînés : le jeu vidéo étant devenu connu de tous, la dernière génération de consoles a l’avantage de ne pas avoir à expliquer son « concept » de divertissement interactif. Rétrospectivement, Pong s’adressait donc déjà à un large public, n’ayant pas de cible préférentielle.

Au vu de ces éléments, on peut conclure qu’Atari n’a pas tenté une stratégie de niche, mais plutôt une stratégie de consommation de masse sur un marché émergent donc de taille réduite.

Notes et Références :

  1. Tevfik Dalgic et Marteen Leeuw, « Niche Marketing Revisited: Concept, Applications, and Some European Cases », European Journal of Marketing 28, n°4 (1994), P.39-55
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 283
  3. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 417-419
  4. E. Linneman et L. Stanton, Making Niche Marketing Work (New York : McGraw Hill, 1991)
  5. Il faut toutefois considérer qu’OS X est vendu uniquement avec un ordinateur Apple contrairement à Windows, ce qui permet à Apple de ne pas passer par des tiers et donc d’augmenter ses marges

Circle Pad Pro de Nintendo, kézaco ?

Nintendo a toujours été très fort pour nous refourguer un paquet d’accessoires plus ou moins utiles, il suffit de regarder en direction de la Wii : on y trouve pas moins de dix accessoires officiels, presque tous vendus en pack avec un jeu !
Et pourtant, surprise générale lorsque Nintendo annonce en septembre dernier un accessoire ajoutant un second stick à la 3DS. Il faut dire que la console n’est alors sortie que depuis six mois et souffre de ventes faiblardes, et un mois après une forte baisse de prix cet ajout résonne comme un nouveau désaveu de la portable. Cet accessoire, maintenant disponible à la vente seul ou avec Resident Evil: Revelations, c’est le Circle Pad Pro. Test sous toutes les coutures.

It’s aliiive !

Le Circle Pad Pro (CPP) est un grand socle en plastique noir dans lequel on insère sa Nintendo 3DS. La console ne se fixe pas à un point d’accrochage particulier, car le CPP communique avec la console via son port infrarouge.
Il ajoute à la console un deuxième stick analogique placé à droite des boutons ABXY, deux gâchettes supplémentaires ZL et ZR situées derrière les gâchettes L et R… et une touche R supplémentaire placée à droite de l’originale.

Car cet accessoire a une particularité étrange : il rend la 3DS asymétrique.

Ceci n'est malheureusement pas un photomontage.

Contre toute attente, cette asymétrie entre les deux sticks et le double écran ne nuit absolument pas à la maniabilité de la console : on décale rapidement et surtout inconsciemment un peu ses bras vers la droite, et hop l’affaire est réglée. Car là où l’accessoire est un franc succès, c’est bien dans sa maniabilité : ayant déjà attrapé quelques crampes aux paumes sur Mario Kart 7, quel bonheur de trouver sur une portable le confort d’une manette !

Sacrifier l’accessibilité au profit de l’ergonomie ?

Malheureusement, cette maniabilité a un prix, car ancrer votre 3DS dans cet accessoire vous supprimera l’accès à un grand nombre de fonctions de base de la console…

On n'avait pas vu d'accessoire aussi rebutant depuis le Mega CD.

Comme vous pouvez le voir sur la photo ci-dessus, le CPP cache 5cm de l’arrière de la 3DS pour faire communiquer son port infrarouge d’1cm avec celui de la console. Du coup, impossible de sortir le stylet de son emplacement ou de changer de cartouche sans retirer la console de l’accessoire. Pourquoi ne pas rendre ce « cache » moins large ? Et pourquoi ne pas la rendre amovible comme c’est le cas du socle fourni avec la console ? D’ailleurs, une 3DS insérée dans le CPP n’est bien évidemment plus rechargeable via ce socle qui est pourtant bien pratique.

Du bon côté des choses, le CPP camoufle en partie l’irritante diode bleue « je varie d’intensité quand je suis en veille pour te garder éveillé » et complètement la diode orange « je clignote aléatoirement sans raison pour dire que le WiFi est en marche » sans cacher la diode « batterie faible branche-moi je meuuuurs ». Autres encombrements moins rebutants, l’accès à la carte SD et à l’interrupteur WiFi deviennent impossibles, tandis que régler la molette de volume devient compliqué et beaucoup moins précis, surtout pour ceux qui auraient les ongles courts. Et non, l’accessoire ne vient pas pomper d’énergie sur la 3DS, vu qu’il fonctionne à l’aide d’une pile AAA fournie, et vu la durée de vie annoncée on ne risque pas de la changer.

Le plus étrange avec cet accessoire, c’est qu’on y retrouve tous ces petits défauts usants du Wii MotionPlus : il faut le reconnecter logiciellement chaque fois qu’on sort la console de veille, n’existe qu’en un seul coloris et change légèrement le centre de gravité de l’ensemble. On trouve d’ailleurs avec l’accessoire une dragonne identique à celles des Télécommandes Wii, qui sera bien utile pour les malpropres et probablement utilisée comme accessoire de frime par les autres.

Beaucoup de bruit pour rien ?

Pendez-le haut et court ?

A l’heure où j’écris cet article, seul Resident Evil: Revelations profite de l’accessoire, avec six autres titres prévus pour le courant de l’année. C’est peu, surtout que l’accessoire n’est pas compatible avec le reste du catalogue de la console : on ne peut alors pas utiliser la touche R de remplacement, et bon courage pour atteindre celle de la console quand l’accessoire est en place. Du coup, utiliser le Circle Pad Pro pour tout jeu DS ou 3DS utilisant la touche R est quasi impossible. Par exemple, l’accessoire reste confortable en tant que socle pour Mario 3D Land, mais devient un vrai fardeau pour Mario Kart 7.

Au final, le Circle Pad Pro est un accessoire bâclé qui ne vaut ni son prix de 20€ en vente seule, ni 10€ ajoutés à un jeu. Si vous pouvez l’obtenir moins cher en bundle qu’un jeu seul, pourquoi pas, mais gardez en tête que ce n’est qu’un accessoire, et qu’à l’instar de votre Wii Balance Board, il risque de prendre bien rapidement la poussière…

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (9/13)

     II. Des stratégies marketing dans le jeu vidéo

Le schéma que nous venons de voir nous permet d’affirmer que le jeu vidéo a bel et bien vu sa cible s’agrandir avec le temps. Cependant, cela nous permet-il d’affirmer qu’il est passé d’un marché de niche à un marché segmenté ? Pour répondre à cette question, nous allons maintenant définir ces deux notions et voir si on y trouve des correspondances avec l’histoire du jeu vidéo.

   A. L’existence de niches et leur exploitation

Pour aborder la question des segments, il est d’abord vital de définir le cycle de vie du marché sur lequel ils se trouvent. En effet, le marché suit dans le temps une dynamique dont les différentes phases influenceront la découverte et l’exploitation de poches de croissance. Ces phases successives sont au nombre de quatre : l’émergence, la croissance, la maturité et le déclin1.

  • L’émergence

Les personnes ont des besoins qui parfois ne peuvent être satisfaits par des produits existants : on dit alors que le marché est à l’état de latence. Dans le cas du jeu vidéo, le succès du flipper dans les années 70 semble être la première expression d’un besoin en loisirs interactifs électroniques chez les jeunes, tandis que le succès de la borne d’arcade et de la console de salon Pong constitue l’émergence du marché2.

Le délai très court entre ces deux lancements nous pousse à interpréter cette période comme une longue phase d’émergence plutôt que deux phases distinctes, car si les tranches d’âge visées ne sont pas tout à fait les mêmes (jeunes adultes pour la borne d’arcade, adolescents pour la console de salon), le besoin comblé, lui, est similaire.

  • La croissance

La période de croissance correspond à l’achat du nouveau produit par de nombreux consommateurs de la cible initialement visée, dans notre cas l’achat de la borne d’arcade et de la console de salon Pong. Les premiers concurrents attirés par la rentabilité du marché et sa taille apparaissent alors, chacun cherchant un positionnement susceptible de concurrencer efficacement la position de facto dominante du premier arrivé.

Cela correspond à l’explosion du jeu vidéo du début des années 80 : sous l’effet d’un bouche-à-oreille favorable3, les consommateurs potentiels se multiplient, et le réseau de distribution s’élargit. Les prix stagnent, tandis que les dépenses en communication augmentent, chacun cherchant à prouver la supériorité de son produit aux yeux du public. Toutefois, cette recherche de notoriété et de préférence est à double tranchant : la position concurrentielle (la part de marché) peut s’améliorer, mais à un coût financier pouvant impacter le bénéfice à court terme. De plus, une surexposition des campagnes de communication peut engendrer une certaine confusion dans l’esprit des consommateurs, créant le doute quant à l’utilité de l’acte d’achat. C’est le cas du krach du jeu vidéo de 1983, causé par un trop grand nombre de produits disponibles par rapport à la demande.

  • La maturité

La phase de maturité est celle qui dure le plus longtemps dans le cycle de vie d’un marché. Elle débute lorsque tous les segments du marché sont couverts par l’ensemble de ses acteurs. Le marché, alors fragmenté en segments qui s’affinent de plus en plus avec le temps et les actions concurrentielles, n’a plus de zone inexploitée. Cette fragmentation évolue toutefois vers une reconsolidation : les fonctionnalités ajoutées aux produits rassemblent petit à petit les différents segments, tandis qu’une recherche d’efficacité et de rentabilité maximales poussent les entreprises à restructurer leur activité. Toute innovation reste susceptible de changer la donne et donc de fragmenter à nouveau le marché, suivant un cycle régulier de fragmentations et de reconsolidations.

C’est lors de cette phase qu’on verra le plus grand nombre de produits naître, vivre et disparaître. Dans le jeu vidéo, la maturité est considérée comme atteinte à la fin des années 1980, lors de l’arrivée à maturité de la Nintendo NES, et est toujours d’actualité en 2012. Durant cette période, la concurrence se renforce, chacun essayant de grignoter les parts de marché des autres. Le marché est dominé par un nombre restreint d’acteurs en recherche constante d’avantages concurrentiels, et les entreprises moins compétitives ont tendance à disparaître avec le temps, qu’elles soient absorbées par les plus grands ou qu’elles quittent le secteur.

  • Le déclin

Le cycle de fragmentation / reconsolidation peut être brisé par une innovation majeure, un nouveau produit qui satisfait les besoins des consommateurs de façon plus complète que ce qui existait jusque-là. Le marché va alors disparaître au profit d’un autre : les ventes de l’ensemble du secteur vont décliner, les prix vont baisser, et les bénéfices vont disparaître progressivement4. Toutefois, les entreprises vont rarement se retirer spontanément du marché, espérant le plus souvent un retour à la croissance. S’il est souvent difficile de déterminer si une baisse des ventes d’un produit est un indice de déclin du marché, Kotler recommande5 de prendre une décision difficile sur le moment mais bénéfique sur le long terme : la reconnaissance du déclin et la prise d’actions en conséquence. Pour le moment, le marché du jeu vidéo ne semble pas concerné par cette phase, bien que la question d’un possible déclin des consoles se pose avec l’explosion actuelle du marché des smartphones et tablettes.

La majorité des stratégies concurrentielles sont donc mises en place lors de la maturité, période pendant laquelle chacun doit tirer son épingle du jeu pour subsister. Kotler et Dubois6 considèrent d’ailleurs que « la plupart des produits sont en phase de maturité, et l’essentiel du marketing concerne leur gestion ». Il ne faut cependant pas confondre maturité du marché et maturité du produit : les deux phénomènes sont semblables mais n’ont pas lieu sur la même échelle de temps.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 383-386
  2. Jose Rosa, Joseph Porac, Jelena Runser-Spanjol et Michael Saxon, « Sociocognitive Dynamics in a Product Market », Journal of Marketing, 63, 1999, pp. 64-77.
  3. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 376
  4. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 381-382
  5. Philip Kotler, « Eliminez vos produits non rentables », Harvard L’Expansion, automne 1976, p. 13-25, et George J. Avlonitis, « Product Elimination Decision Making : Does Formality Matter ? », Journal of Marketing, hiver 1985, P. 41-52
  6. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp.376-377