Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (13/13)

  ii. La différenciation par l’image

Lorsque le niveau de qualité intrinsèque des différents produits s’égalise, les consommateurs vont alors les différencier en termes d’image, basée sur l’identité communiquée par chaque entreprise. Il convient de différencier identité et image : l’identité est la façon dont l’entreprise veut présenter son produit au marché, tandis que l’image correspond aux perceptions de ce produit par le public.

Pour définir l’identité de son produit, toute entreprise va essayer de mettre en avant des caractéristiques valorisantes, distinctives et convoyeuses d’émotions fortes. Cette identité doit être communiquée via tous les supports de communication et formes d’expression : publicités, packagings, brochures, slogans, logos, évènements, rapports annuels… Le personnel de vente et l’environnement d’achat et de consommation jouent également un rôle important dans l’image qu’aura le consommateur du produit.

Là aussi, l’exemple de la Wii peut être appliqué à cette théorie. En désirant s’adresser à un public le plus large possible, Nintendo se trouve face à une mission délicate : casser l’image du « joueur », souvent imaginé comme un jeune adolescent peu social, qui joue seul dans sa chambre à la lumière de son écran de télévision. Pour cela, Nintendo emploie les grands moyens : une campagne de communication tentaculaire est lancée trois mois avant le lancement de la Wii. La console est jouable à plusieurs dans des salons grand public, des packs de test sont envoyés à la presse généraliste et féminine, et surtout on ne montre plus autant les jeux dans les publicités, mais plutôt les joueurs. Nintendo attise la curiosité du téléspectateur en lui montrant des hommes et des femmes de tous âges qui s’amusent en jouant à la Wii. Le message est clair : jouer à la Wii est amusant et convivial. Le succès grand public de la console est en grande partie dû à cette convivialité qui permet de faire découvrir la Wii à des amis : le bouche-à-oreille très positif se propage à la façon d’un virus, de contact à contact.


Un exemple de publicité pour la Nintendo Wii

Les exemples répartis dans les deux outils de différenciation sont autant d’indicateurs que le marché actuel du jeu vidéo n’a jamais été aussi compétitif et en recherche constante d’innovation. Or ces deux éléments sont caractéristiques d’un marché en phase de maturité, lors de laquelle les cycles d’innovation / segmentation / consolidation se succèdent. Si le marché est à maturité, et compte tenu du nombre important d’acteurs aujourd’hui présents, on peut déduire que le marché actuel est un marché segmenté, beaucoup plus divisé aujourd’hui qu’il y a 30 ans.

Conclusion

Nous avons cherché à savoir si l’industrie du jeu vidéo était passée ou non d’un marché de niche à un marché segmenté, et quelles techniques ont pu être utilisées à cette fin.

Pour y parvenir, il nous a fallu une approche transversale historiquement, nous permettant d’analyser et de comparer différents évènements temporellement éloignés entre eux.

Nous avons observé les différents acteurs de l’industrie au fil du temps, ce qui nous a permis d’expliquer leurs choix stratégiques actuels. Cela nous a également permis d’identifier la caractéristique-clé de l’analyse des segments du jeu vidéo : l’âge des consommateurs. A partir de là, il nous restait à déterminer si les débuts de l’industrie correspondaient ou non à une stratégie d’une niche, et si le marché actuel était oui ou non un marché segmenté.

Comme nous avons pu le voir, nous ne sommes pas passés d’un marché de niche à un marché segmenté, mais plutôt d’un marché grand public émergent (donc de taille réduite) à un marché segmenté sur lequel chacun essaie de se différencier. Ce constat est valable sur une analyse en fonction de l’âge des consommateurs : c’est en effet le seul critère utilisable à tout moment de l’histoire du jeu vidéo. Toutefois, plus on se rapproche de l’actualité, plus le nombre de critères valables augmente : le sexe, la culture, le contexte de consommation… Autant d’éléments qui étaient inutilisables hier et seront vitaux demain. Une analyse prévisionnelle du marché pourra donc trouver différents arguments au succès de chacun, selon le point de vue à partir duquel on observe la situation. Mais il reste un élément fondamental et purement intangible qui restera toujours lié au succès d’un jeu vidéo : le divertissement.

« Dans notre industrie, il faut innover en se fiant à notre passion, en croyant à nos rêves, et en rendant l’impossible possible pour continuer à amuser les consommateurs. » Satoru Iwata, PDG de Nintendo, lors de la Game Developers Conference de 2011.

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   B.    Segmenter un marché : les techniques de différenciation

Si la thèse d’un marché débutant grâce à une stratégie de niche semble compromise, il nous reste à définir si le marché actuel est segmenté ou non. Comme on peut déduire la situation d’un marché en analysant les différentes stratégies génériques des entreprises qui l’occupent, nous allons définir ces stratégies et voir si elles correspondent au marché actuel du jeu vidéo.

Les stratégies génériques selon Michael Porter1 sont au nombre de trois :

  • La domination par les coûts

Cette stratégie consiste à offrir des prix inférieurs aux concurrents, en diminuant le plus possible les coûts de production et de distribution. Sa mise en place requiert des éléments principalement techniques (chaîne de production, approvisionnement, distribution…), alors que les coûts liés au marketing restent assez faibles. Le risque de cette stratégie est qu’un concurrent parvienne à obtenir des coûts encore plus bas, il faut donc disposer d’une excellente réactivité pour la mettre en œuvre avec succès.

La fréquente guerre des prix entre les différents constructeurs de consoles traduit bien ce type de stratégie, mais un autre élément vient vite contredire cette théorie : la forte présence actuelle du marketing. En effet, si Nintendo a imposé sa première console dans les années 80 grâce à des coûts extrêmement bas, le marché actuel est plutôt marqué par de fortes campagnes de communication. Cette omniprésence médiatique prouve la volonté de chacun de créer la préférence pour son produit au-delà du simple prix de vente, même si ce dernier reste un élément important de la stratégie marketing.

  • La différenciation

Dans cette stratégie, l’entreprise vise à créer des produits plus performants que ses concurrents sur des critères valorisés par une grande partie du marché. Il s’agit de créer une préférence pour sa marque, dont le seul frein à l’achat est la barrière psychologique du prix. Dans ce but, l’entreprise doit concentrer ses efforts sur la recherche et développement, le design, le contrôle de la qualité et le marketing.

Lorsqu’on regarde la situation actuelle du marché, Sony, Microsoft et Nintendo proposent chacun des produits répondant à des besoins précis en plus de celui plus « basique » du divertissement interactif : on peut jouer en ligne sur Xbox 360 avec le service Xbox Live de Microsoft, tandis qu’on peut regarder des films en haute définition avec le Blu-Ray de la PS3 de Sony, et qu’on peut faire des exercices de fitness grâce à la Wii de Nintendo. On semble donc s’orienter vers cette stratégie de différenciation, que l’on va expliquer plus en détail afin de confirmer ou non cette hypothèse.

  • La concentration

Ici, l’entreprise concentre ses efforts sur quelques segments de marché identifiés utiles à exploiter par rapport à ses capacités. Il s’agit ensuite de déterminer quels sont les besoins spécifiques à ces segments, pour décider d’y mettre en place une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation. La différence avec ces deux stratégies est donc liée à la taille du champ d’action privilégié, par définition plus réduit dans le cadre d’une concentration.

Du fait qu’elle encadre la stratégie de différenciation, il est envisageable qu’une stratégie de concentration soit aujourd’hui appliquée dans l’histoire du jeu vidéo. Reste alors à déterminer laquelle de ces deux stratégies est la plus proche de celle aujourd’hui en place.

Comme vu plus haut, la différenciation du produit vise à éviter d’en faire un produit de base qui se mettrait en avant uniquement grâce à son prix. On va alors chercher des axes de différenciation au travers des autres éléments du marketing-mix (produit, communication, distribution) et dans les expériences vécues par le consommateur avec le produit2. Les leviers d’actions les plus utilisés sont l’utilisation des caractères intrinsèques au produit et l’optimisation de l’image. La mise en avant du personnel ou du réseau de distribution sont tout aussi valables mais rarement utilisés, c’est pourquoi nous n’en traiterons pas dans ces lignes. Ces moyens d’action ne sont pas exclusifs et peuvent être combinés entre eux pour un meilleur résultat global.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 65
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 367-369

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C’est donc en période de maturité que les entreprises sont le plus susceptibles de viser des cibles très spécifiques et de petite taille : on parle alors de marketing de niche1. Une niche est selon Kotler & Dubois « un segment de marché étroit aux besoins spécifiques »2. Une niche est attractive lorsqu’elle remplit un ou plusieurs des critères suivants :

  • Certains clients sont prêts à payer un prix plus élevé pour un produit qui répond plus précisément à leurs attentes.
  • L’entreprise sortant d’une production de masse peut réduire ses coûts grâce à la spécialisation.
  • Le segment est suffisamment restreint pour n’être ciblé que par un très petit nombre d’entreprises (une ou deux).

Des stratégies de niche sont menées dans presque tous les secteurs : il existe de nombreuses entreprises spécialisées qui ne s’intéressent qu’à une petite partie du marché3. Leur but est souvent de s’installer sur un créneau qui les avantage et sur lequel elles peuvent exercer leur activité sans que les « meneurs » du marché réagissent. Avoir un public restreint n’est pas forcément synonyme de petite entreprise ou de petits bénéfices : la division jeux vidéo de Microsoft n’a touché qu’un public très ciblé avec la première Xbox (les adolescents américains), et dans l’ensemble n’a pas été profitable durant des années, mais certains de ses titres tels qu’Halo ont été très profitables financièrement mais aussi et surtout en termes d’image de marque.

La faible part de marché peut d’ailleurs être compensée par une meilleure couverture d’une niche précise : en proposant un produit répondant à des besoins très spécifiques, l’entreprise peut pratiquer des tarifs élevés tout en diminuant ses coûts de production. Par exemple, le studio Blizzard couvre une petite partie des joueurs en ne créant que des jeux de rôle complexes sur PC, mais cette spécialisation ajoute de la valeur, de la qualité à ses titres, ce qui lui a permis de monnayer son titre phare World of Warcraft sur la durée via un abonnement mensuel très rentable. Sur l’ensemble des industries, le Strategic Planning Institute indique d’ailleurs que le retour sur investissement est en moyenne de 27% sur les marchés étroits, contre 11% sur les plus gros4.

Le spécialiste s’appuie donc sur des marges unitaires élevées là où le leader compte sur de forts volumes de vente. C’est par exemple le cas d’Apple sur le marché des systèmes d’exploitation sur ordinateur : loin derrière le leader Microsoft et ses 90% de parts de marché avec Windows, OS X d’Apple est présenté comme un produit de très haute qualité donc vendu à tarif premium, générant des marges de 30 à 50% proches de l’industrie du luxe5.

Les critères de rentabilité et de durabilité d’une niche sont les suivants :

  • la niche doit être suffisamment importante en termes de pouvoir d’achat;
  • elle doit disposer d’un potentiel de croissance significatif;
  • elle ne doit pas être exploitée par la concurrence;
  • elle doit correspondre aux avantages compétitifs de l’entreprise;
  • elle doit être défendable en cas d’attaque d’un leader.

C’est l’analyse du marché et la reconnaissance de ces critères qui vont le plus souvent amener une entreprise « suiveuse » à se spécialiser, même s’il arrive qu’elle découvre son créneau au hasard de ses activités.

Le plus grand risque d’une stratégie de niche est la perte de prise de position par son exploitant, suite à l’attaque d’un concurrent plus puissant ou lorsque la poche de croissance s’épuise. C’est pour prévenir ce genre de situation qu’il est utile de se spécialiser dans différentes poches de croissance, ce qui constitue une stratégie de niches multiples.

Si on reconnaît que le marché naissant des jeux vidéo était restreint en termes de clientèle, cette donnée seule n’est pas suffisante pour valider l’hypothèse de l’exploitation d’une niche. Les critères de rentabilité d’une niche sont pourtant remplis lors du lancement de Pong : les potentiels de pouvoir d’achat et de croissance sont présents, la concurrence est absente et la demande du marché correspond au principal avantage d’Atari qu’est la création de jeux électroniques interactifs.

C’est dans la définition même de la niche qu’on trouve un début de réponse : si le critère des besoins spécifiques est présent lors de l’émergence des jeux vidéo, le critère de taille réduite du segment est lui plus discutable. Car selon le critère d’âge précédemment sélectionné, le premier public de joueurs est plutôt large. D’après le schéma présenté en fin de première partie, Atari vise lors de la sortie de Pong aussi bien les adolescents que les jeunes adultes. Comparé au public beaucoup plus large de consoles récentes comme la Wii, cela semble être un public plutôt restreint… Mais en tenant compte du vieillissement des consommateurs entre ces deux consoles, on constate que les quarantenaires et cinquantenaires d’aujourd’hui ont été exposés au jeu vidéo bien plus longtemps que leurs aînés : le jeu vidéo étant devenu connu de tous, la dernière génération de consoles a l’avantage de ne pas avoir à expliquer son « concept » de divertissement interactif. Rétrospectivement, Pong s’adressait donc déjà à un large public, n’ayant pas de cible préférentielle.

Au vu de ces éléments, on peut conclure qu’Atari n’a pas tenté une stratégie de niche, mais plutôt une stratégie de consommation de masse sur un marché émergent donc de taille réduite.

Notes et Références :

  1. Tevfik Dalgic et Marteen Leeuw, « Niche Marketing Revisited: Concept, Applications, and Some European Cases », European Journal of Marketing 28, n°4 (1994), P.39-55
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 283
  3. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 417-419
  4. E. Linneman et L. Stanton, Making Niche Marketing Work (New York : McGraw Hill, 1991)
  5. Il faut toutefois considérer qu’OS X est vendu uniquement avec un ordinateur Apple contrairement à Windows, ce qui permet à Apple de ne pas passer par des tiers et donc d’augmenter ses marges

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     II. Des stratégies marketing dans le jeu vidéo

Le schéma que nous venons de voir nous permet d’affirmer que le jeu vidéo a bel et bien vu sa cible s’agrandir avec le temps. Cependant, cela nous permet-il d’affirmer qu’il est passé d’un marché de niche à un marché segmenté ? Pour répondre à cette question, nous allons maintenant définir ces deux notions et voir si on y trouve des correspondances avec l’histoire du jeu vidéo.

   A. L’existence de niches et leur exploitation

Pour aborder la question des segments, il est d’abord vital de définir le cycle de vie du marché sur lequel ils se trouvent. En effet, le marché suit dans le temps une dynamique dont les différentes phases influenceront la découverte et l’exploitation de poches de croissance. Ces phases successives sont au nombre de quatre : l’émergence, la croissance, la maturité et le déclin1.

  • L’émergence

Les personnes ont des besoins qui parfois ne peuvent être satisfaits par des produits existants : on dit alors que le marché est à l’état de latence. Dans le cas du jeu vidéo, le succès du flipper dans les années 70 semble être la première expression d’un besoin en loisirs interactifs électroniques chez les jeunes, tandis que le succès de la borne d’arcade et de la console de salon Pong constitue l’émergence du marché2.

Le délai très court entre ces deux lancements nous pousse à interpréter cette période comme une longue phase d’émergence plutôt que deux phases distinctes, car si les tranches d’âge visées ne sont pas tout à fait les mêmes (jeunes adultes pour la borne d’arcade, adolescents pour la console de salon), le besoin comblé, lui, est similaire.

  • La croissance

La période de croissance correspond à l’achat du nouveau produit par de nombreux consommateurs de la cible initialement visée, dans notre cas l’achat de la borne d’arcade et de la console de salon Pong. Les premiers concurrents attirés par la rentabilité du marché et sa taille apparaissent alors, chacun cherchant un positionnement susceptible de concurrencer efficacement la position de facto dominante du premier arrivé.

Cela correspond à l’explosion du jeu vidéo du début des années 80 : sous l’effet d’un bouche-à-oreille favorable3, les consommateurs potentiels se multiplient, et le réseau de distribution s’élargit. Les prix stagnent, tandis que les dépenses en communication augmentent, chacun cherchant à prouver la supériorité de son produit aux yeux du public. Toutefois, cette recherche de notoriété et de préférence est à double tranchant : la position concurrentielle (la part de marché) peut s’améliorer, mais à un coût financier pouvant impacter le bénéfice à court terme. De plus, une surexposition des campagnes de communication peut engendrer une certaine confusion dans l’esprit des consommateurs, créant le doute quant à l’utilité de l’acte d’achat. C’est le cas du krach du jeu vidéo de 1983, causé par un trop grand nombre de produits disponibles par rapport à la demande.

  • La maturité

La phase de maturité est celle qui dure le plus longtemps dans le cycle de vie d’un marché. Elle débute lorsque tous les segments du marché sont couverts par l’ensemble de ses acteurs. Le marché, alors fragmenté en segments qui s’affinent de plus en plus avec le temps et les actions concurrentielles, n’a plus de zone inexploitée. Cette fragmentation évolue toutefois vers une reconsolidation : les fonctionnalités ajoutées aux produits rassemblent petit à petit les différents segments, tandis qu’une recherche d’efficacité et de rentabilité maximales poussent les entreprises à restructurer leur activité. Toute innovation reste susceptible de changer la donne et donc de fragmenter à nouveau le marché, suivant un cycle régulier de fragmentations et de reconsolidations.

C’est lors de cette phase qu’on verra le plus grand nombre de produits naître, vivre et disparaître. Dans le jeu vidéo, la maturité est considérée comme atteinte à la fin des années 1980, lors de l’arrivée à maturité de la Nintendo NES, et est toujours d’actualité en 2012. Durant cette période, la concurrence se renforce, chacun essayant de grignoter les parts de marché des autres. Le marché est dominé par un nombre restreint d’acteurs en recherche constante d’avantages concurrentiels, et les entreprises moins compétitives ont tendance à disparaître avec le temps, qu’elles soient absorbées par les plus grands ou qu’elles quittent le secteur.

  • Le déclin

Le cycle de fragmentation / reconsolidation peut être brisé par une innovation majeure, un nouveau produit qui satisfait les besoins des consommateurs de façon plus complète que ce qui existait jusque-là. Le marché va alors disparaître au profit d’un autre : les ventes de l’ensemble du secteur vont décliner, les prix vont baisser, et les bénéfices vont disparaître progressivement4. Toutefois, les entreprises vont rarement se retirer spontanément du marché, espérant le plus souvent un retour à la croissance. S’il est souvent difficile de déterminer si une baisse des ventes d’un produit est un indice de déclin du marché, Kotler recommande5 de prendre une décision difficile sur le moment mais bénéfique sur le long terme : la reconnaissance du déclin et la prise d’actions en conséquence. Pour le moment, le marché du jeu vidéo ne semble pas concerné par cette phase, bien que la question d’un possible déclin des consoles se pose avec l’explosion actuelle du marché des smartphones et tablettes.

La majorité des stratégies concurrentielles sont donc mises en place lors de la maturité, période pendant laquelle chacun doit tirer son épingle du jeu pour subsister. Kotler et Dubois6 considèrent d’ailleurs que « la plupart des produits sont en phase de maturité, et l’essentiel du marketing concerne leur gestion ». Il ne faut cependant pas confondre maturité du marché et maturité du produit : les deux phénomènes sont semblables mais n’ont pas lieu sur la même échelle de temps.

Notes et Références :

  1. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 383-386
  2. Jose Rosa, Joseph Porac, Jelena Runser-Spanjol et Michael Saxon, « Sociocognitive Dynamics in a Product Market », Journal of Marketing, 63, 1999, pp. 64-77.
  3. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 376
  4. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp. 381-382
  5. Philip Kotler, « Eliminez vos produits non rentables », Harvard L’Expansion, automne 1976, p. 13-25, et George J. Avlonitis, « Product Elimination Decision Making : Does Formality Matter ? », Journal of Marketing, hiver 1985, P. 41-52
  6. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, pp.376-377

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (8/13)

Durant la même période, une autre tendance voit le jour sur une plate-forme en constante évolution et dont on parle peu : le PC, avec l’arrivée du jeu en ligne (online). Suivant de près l’arrivée en masse d’Internet chez les particuliers, quelques jeux apportent la possibilité d’affronter d’autres joueurs en ligne, dont Age of Empires chez Microsoft ou Warcraft II chez l’éditeur tiers Blizzard Entertainment. Les premiers jeux jouables uniquement en ligne, Ultima Online et Everquest, voient le jour : ils ne s’arrêtent pas quand le joueur éteint son PC, ce sont des mondes perpétuels qui évoluent 24 heures sur 24.

Le MMORPG, acronyme de Massive Mulitplayer Online Role Playing Game (traduit en Jeu de rôle massivement mulitjoueur en ligne), est créé, mais son plus grand représentant n’arrivera qu’en 2004 sous la bannière de Blizzard Entertainment. World of Warcraft, jeu accessible aux débutants mais complexe, profond et à la durée de vie virtuellement infinie, est vendu de façon peu orthodoxe : les joueurs doivent posséder un exemplaire du jeu à 50 euros, mais doivent également s’acquitter d’un abonnement mensuel autour de 15 euros. Le titre remporte un succès bien au-delà des attentes de ses créateurs, comptant en moins de trois mois un million d’abonnés. Quatre ans plus tard, le cap des 10 millions de joueurs actifs sera franchi 1.

2004 marque également un tournant dans la stratégie de Nintendo : son nouveau PDG Satoru Iwata ne veut pas renouveler le semi-échec du GameCube, et commande une grande enquête consommateurs sur les comportements vis-à-vis du jeu vidéo. Nintendo y apprend que si beaucoup de personnes ne jouent pas aux jeux vidéo, c’est à cause de leur complexité et d’un apprentissage trop long. En réponse, la nouvelle console portable de Nintendo, la DS (acronyme de Dual Screen, double écran) avec ses deux écrans dont un tactile, promet une jouabilité simple et immédiate avec des titres comme Nintendogs, nouveau projet de Miyamoto dans lequel le joueur prend soin d’un chiot virtuel. Si les capacités techniques de la console lui amènent un accueil assez critique de la part des acteurs de l’industrie et de la presse spécialisée, la Nintendo DS remporte toutefois un énorme succès auprès du grand public.

Se basant sur le succès du online sur PC, la Xbox est la première console à proposer un service de jeu en réseau payant (environ 50 euros par an). De nombreux titres exclusifs tirent profit de cette fonctionnalité, telle la franchise à succès Halo. En 2006, Microsoft prend une fois de plus l’initiative en lançant sa Xbox 360 un an avant les nouvelles consoles de Sony et Nintendo. La console permet pour la première fois d’afficher des graphismes réalistes sur les nouveaux écrans plats « haute définition » (on parle de jeux en HD). Une fois de plus, l’accent est mis sur le service en ligne Xbox Live permettant de se confronter à d’autres joueurs mais aussi d’acheter et télécharger du contenu numérique : niveaux supplémentaires, jeux complets, mises à jour… Pour assurer la qualité de ce service, Microsoft y investit un milliard de dollars.

Sony réplique fin 2006 avec sa Playstation 3 (PS3) embarquant un nouveau système ultraperformant ainsi que le nouveau lecteur Blu-Ray, format de DVD haute définition détenu et promu par Sony. Sur le modèle de Microsoft et du Xbox Live, la PS3 propose des services en ligne via le Playstation Network, sans abonnement payant cette fois.

Au même moment, Nintendo sort sa nouvelle console de salon : la Wii. A la surprise générale, et contrairement à la PS3 et la Xbox 360, la console n’est pas très puissante techniquement. En effet, Nintendo n’a pas les moyens de perdre de l’argent comme Sony et Microsoft pour qui le jeu vidéo est une division dans un plus grand groupe. Prenant leçon sur le succès de la DS, la Wii innove plutôt par ses contrôles : le contrôleur de la Wii semblable à une télécommande sans fil détecte les mouvements du joueur. Ainsi Wii Sports, jeu phare de la console développé par Miyamoto et son équipe, utilise cette technologie de façon convaincante : on peut par exemple y jouer une simulation de tennis en imitant les mouvements de bras de vrais joueurs sur un court. Contre toute attente, la console est un véritable raz-de-marée : pendant ses deux premières années de vente, le rythme de la production suivra difficilement celui de la demande, créant de fréquentes ruptures de stock. Le résultat est sans appel : en un an, Nintendo redevient le leader incontesté du jeu vidéo avec 75% de parts de marché sur les consoles de salon et 90% sur les consoles portables.

La voie ouverte par ce succès, d’autres types de contrôle viendront rapidement envahir les foyers. Le jeu de rythme musical Guitar Hero de l’éditeur tiers n°1 mondial Activision est ainsi accompagné d’un contrôleur en forme de guitare permettant au joueur une plus grande immersion. La franchise devient vite un des phénomènes de mode les mieux vendus de cette dernière génération de consoles. Nintendo enchaîne le succès de Wii Sports avec celui de Wii Fit, programme de fitness et d‘équilibre vendu avec une balance (semblable à une balance pondérale, dotée de capteurs de pression) qui sert de contrôleur pour les différents exercices proposés au joueur.

En 2010, Sony et Microsoft tentent de rattraper leur retard en lançant leurs propres contrôleurs à détection de mouvements à destination de cette nouvelle poche de croissance que constituent les «casual gamers», les joueurs occasionnels. Le Playstation Move de Sony et Kinect de Microsoft sont soutenus par d’énormes investissements marketing : plus qu’un simple segment de marché à conquérir, il s’agit pour les constructeurs de prouver que leurs consoles sont « toujours dans le coup ». Les jeux à succès deviennent des marques à elles seules : la franchise Call of Duty propose dans ses jeux de tirs à la première personne de revivre des moments historiques forts en action, le tout grâce à une réalisation digne des films de guerre hollywoodiens. En 2010, le dernier-né de la licence d’Activision fait le meilleur démarrage de vente d’un produit de divertissement de l’Histoire, battant les records de tout autre jeu vidéo, mais aussi de grands succès cinématographiques comme… Avatar.

D’autre part, des circuits jusque-là considérés comme alternatifs et mineurs dans le jeu vidéo démontrent qu’ils ont leur place dans la « cour des grands » : jeu sur téléphones intelligents iPhone et Android, jeu sur réseaux sociaux de type Facebook, téléchargement de jeux dématérialisés… tous ces secteurs observent une croissance record (entre 100 et 300%) entre 2009 et 2010, créant autant d’opportunités que de remises en question pour l’industrie.

Nous conclurons cette partie avec un schéma récapitulatif des lancements majeurs de consoles de jeux depuis la création de l’industrie.

Fig. F : Segments visés par les différentes générations de consoles de salon, par tranches d’âge en fonction du temps.

Au vu de l’histoire du jeu vidéo, le critère principal de segmentation du marché est clairement la tranche d’âge des joueurs ciblés, donnée-clé de la stratégie de chaque constructeur et point de départ de tous les succès de l’industrie.

Notes et Références :

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (7/13)

En 1996, Nintendo lance une nouvelle console partout dans le monde : la Nintendo 641. La console sort de quatre ans de développement et utilise le format cartouche préféré par Nintendo pour sa solidité, sa rapidité et surtout son faible coût de production2. Première console Nintendo affichant des graphismes 3D, la N64 est bien accueillie par les joueurs, entre autres grâce à Super Mario 64, et ce malgré un catalogue de lancement réduit.

1997 est une excellente année aussi bien pour Sony (49% de parts de marché) sur les consoles de salon que pour Nintendo (41%) sur les consoles portables, pendant que SEGA s’écroule (moins de 10%). Le marché mondial du jeu vidéo bat de nouveaux records de vente pendant que la guerre des prix fait rage entre les constructeurs : le prix moyen d’une console tombe à 150 dollars contre 220 l’année précédente. Fin 1998, la PlayStation gagne du terrain sur la N64, avec un ratio de vente 2:1 et plus de 300 jeux disponibles chez Sony contre 40 chez Nintendo. De nombreux éditeurs tiers, insatisfaits du format cartouche complexe et coûteux de la N64 (jusqu’à deux fois le prix d’un CD-ROM), filent chez la concurrence, faisant perdre à Nintendo des licences à succès comme Final Fantasy.  La PlayStation confirme également sa position de pilier pour Sony, représentant 10% de son chiffre d’affaires global et 22,5% de son résultat net en 1998.

Numéro un du marché, Sony ne ressent pas le besoin de sortir sa propre 64 bits, et à l’instar de SEGA se concentre sur la prochaine génération de consoles : les 128 bits. SEGA prend l’initiative et sort la Dreamcast en 1999, première console à permettre via connexion Internet le jeu en réseau avec d’autres joueurs du monde entier. Mais malgré un bon accueil critique et commercial avec 6 millions de consoles écoulées la première année, SEGA manque de fonds propres pour produire suffisamment de consoles afin de satisfaire la demande. Sony lui donne le coup de grâce en annonçant sa PlayStation 2 pour la fin 2000 : les joueurs déçus par les choix passés et hasardeux de SEGA reportent alors leur achat sur la console de Sony et son innovant lecteur DVD. Après des pertes fiscales de plus de 200 millions de dollars, SEGA annonce début 2001 l’arrêt définitif de son activité consoles, préférant se concentrer sur la création de jeux en tant qu’éditeur tiers.

Début 2000 marque aussi l’arrivée d’un phénomène plutôt inattendu avec la sortie du jeu PC Les Sims. Dans ce simulateur de vie créé par Will Wright, le joueur doit gérer le quotidien d’une famille normale dans son domicile. Les Sims sont en effet des personnages peu autonomes mais capricieux, et le joueur devra répondre à leurs besoins en leur indiquant le réfrigérateur, la salle de bains, ou en leur ordonnant d’aller au travail. Le jeu est un carton plein avec 200 000 exemplaires vendus dans ses deux premières semaines de commercialisation. Wright, surpris par ce succès, analyse les différents types de joueurs de son titre et fait une découverte surprenante : la moitié des joueurs des Sims sont en fait… des joueuses, une première dans un milieu jusque-là quasi-exclusivement masculin.


   E.    La stabilisation du marché et le retour du challenger

La PlayStation 2 (PS2) est présentée par Sony comme un bijou de technologie : son processeur rivalise avec les superordinateurs de l’époque, tandis que son lecteur disque supporte le format naissant DVD, promu par Sony et permettant une grande qualité d’affichage, sans oublier une compatibilité avec les CD3. Malgré son prix de lancement très élevé (450 euros en Europe), la PS2 connaît un énorme succès : en 5 mois, près de 6 millions de consoles trouvent preneur. Avec un changement notable : pour la première fois une nouvelle console ne remplace pas la génération précédente, car la première PlayStation se vend toujours aussi bien, dépassant en 2004 les 100 millions d’exemplaires vendus, record que la PS2 battra à son tour… l’année suivante.

Nintendo réplique fin 2001 avec le GameCube, console également 128 bits. N’ayant pas le budget de Sony (le développement de la PS2 a coûté plus d’1,3 milliard de dollars) et apprenant de ses erreurs passées, Nintendo se concentre sur l’accessibilité de sa console pour les développeurs. Mais la PS2 dispose déjà d’une base installée confortable et d’un catalogue de jeux fourni, et malgré des licences fortes telles que Mario, Zelda ou Pokémon, le GameCube a bien du mal à attaquer les 70% de parts de marché de son concurrent.

Entre deux, un nouvel acteur fait son arrivée surprise dans les consoles de salon : Microsoft. Bien que le géant de l’informatique soit déjà présent dans le monde du jeu vidéo PC avec des jeux tels qu’Age of Empires ou Flight Simulator ou encore des accessoires de jeux, son entrée en tant que constructeur étonne. Bill Gates annonce en mars 2000 la Xbox, 128 bits prévue pour fin 2001. La console dispose d’un accès au réseau pour le jeu en ligne, d’un lecteur DVD et d’un disque dur intégré, le tout fonctionnant sous une version optimisée de Windows. Cette entrée soudaine sur le marché des consoles s’explique par la volonté de Microsoft « d’occuper » Sony sur le marché des consoles pour que la firme japonaise ne vienne pas le concurrencer sur le marché des PC et des fonctions en ligne. La firme de Redmond n’hésite d’ailleurs pas à perdre de l’argent sur chaque Xbox vendue, considérant alors sa division jeu vidéo comme un investissement nécessaire pour confirmer sa présence sur le long terme.

Alors que la console de Microsoft rencontre de grandes difficultés au Japon4, la Xbox et le GameCube totalisent fin 2001 9,4 milliards de chiffre d’affaires aux Etats-Unis. Sony déclenche alors une guerre des prix, suivi de près par ses deux concurrents. Un an plus tard, Sony est toujours leader avec 80% de parts de marché au niveau mondial. Pendant que les éditeurs tiers adaptent la majorité de leurs jeux sur les trois supports, Nintendo, Microsoft et Sony préparent déjà la septième génération de consoles, que l’industrie surnomme « next gen »…

Notes et Références :

  1. abrégée N64 pour « 64 bits », ce qui était alors par vulgarisation considéré comme le double de la puissance de la PlayStation
  2. Même si ce dernier argument se retournera rapidement contre Nintendo, voir plus bas
  3. Dont les jeux de la PlayStation originelle, on parle alors de rétrocompatibilité
  4. En partie liées à une consommation japonaise très protectionniste, qui défavorise fortement les produits non japonais

Générations et Marketing dans l’Histoire des Jeux Vidéo (6/13)

   D.    Sony et l’émergence du modèle moderne

Dès 1992, Nintendo envisage la prochaine génération de consoles et contacte un autre géant du multimédia japonais, Sony, pour créer une console basée sur la nouvelle technologie de stockage sur disque CD-Rom. Le créateur du Walkman souhaite en effet entrer sur un marché des consoles de salon en pleine croissance mais aussi complémentaire à ses autres activités. Des désaccords sur la répartition des royautés brisent cette alliance, mais Sony continue le développement de sa propre console de jeux : la PlayStation.

Sa division américaine Sony Electronic Publishing rachète quelques studios pour leur faire adapter des licences cinématographiques du catalogue Sony Pictures, et attire les éditeurs-tiers en leur promettant une plus grande liberté et des royautés plus faibles que ce que Nintendo pratique. En effet, les éditeurs tiers sont lassés de la politique de contrôle absolu de Nintendo, qui donne priorité à ses propres jeux : prix plus bas, meilleure visibilité… Les éditeurs tiers souhaitent donc qu’un autre constructeur décolle pour rendre le marché plus compétitif et assouplir les règles.

La Sony PlayStation est lancée au Japon le 3 décembre 1994 en mettant l’accent sur son avance technologique : son format CD permet de faire tourner sans accroc des jeux en 3 dimensions, avec des textures de grande qualité et de véritables pistes audio1. Le lancement est un succès avec 300 000 consoles vendues dès le premier mois. Pour les Etats-Unis et l’Europe, Sony reprend une recette déjà éprouvée par SEGA auparavant : il communique sur « l’alternative » PlayStation, console puissante et avancée face aux dinosaures Super NES et Genesis.

Sony profite également d’un réseau de distribution déjà bien installé grâce au succès du Walkman, et amène des bornes de démonstration chez les revendeurs pour éveiller la curiosité des consommateurs. Reprenant la stratégie de SEGA quelques années plus tôt, Sony vise un public plus âgé, les hommes de 18 à 35 ans, grâce à des jeux plus matures et sérieux. En plus des prouesses techniques réalisées par des titres tels que Wipeout ou Tekken des jeux tels que Resident Evil se voient dotés d’un scénario et d’une profondeur que n’ont pas la plupart des jeux sur consoles concurrentes.

Le réseau de distribution (à ne pas confondre avec les revendeurs) prend pour la première fois une véritable importance dans le succès d’une console. Les distributeurs sont les entreprises chargées de reproduire le jeu et de le fournir aux revendeurs. Ils décident principalement du nombre d’exemplaires à produire et assurent leur transport auprès des revendeurs ou de leurs centrales d’achat (voir fig. E ci-dessous). Surtout constitués d’équipes commerciales qui négocient les prix et quantités avec les revendeurs, les distributeurs sont souvent intégrés au sein des éditeurs et constructeurs, suivant une logique d’intégration verticale2 : ceci leur permet un meilleur contrôle de la chaîne de production et assure la mise sur le marché de leurs propres produits. Les coûts de distribution sont d’ailleurs considérés comme des frais de structure, peu élevés et peu variables, mais nécessaires.

Fig. E : la chaîne de production d’un jeu vidéo à la fin des années 90

Les lancements américain et européen de la PlayStation sont de francs succès : un an après la sortie de sa console en mars 1997, Sony décroche plus de 60% de parts de marché avec 13 millions de consoles et 40 millions de jeux vendus dans le monde. En trois ans, Sony a détrôné SEGA et surtout le leader historique Nintendo. Le plus grand succès de la PlayStation est Tomb Raider, jeu d’aventure et d’exploration dont l’héroïne Lara Croft allie le sex-appeal d’un top model à l’esprit aventurier d’un Indiana Jones. La plastique avantageuse de l’héroïne et ses acrobaties toutes en souplesse aident largement à recruter des joueurs dans la cible visée. Lara Croft devient même un phénomène au-delà du simple jeu vidéo : symbole de femme forte, combative et élégante, elle apparaît telle une star en « interview » dans les magazines grand public tandis que sa success story est relayée par les autres médias.

1995 n’est pas seulement l’année du couronnement de Sony au Japon : le Game Boy3 de Nintendo pourtant en fin de vie accueille un nouveau succès : Pokémon. Contraction de Pocket Monsters, ce jeu adressé à un public jeune est basé sur la collecte et la découverte de petits monstres à capturer pour les entraîner et les faire combattre entre eux. Situé dans un univers pacifiste et innocent, Pokémon est épuré de toute violence ou agressivité, glorifie l’entraide et l’apprentissage. Au cœur du jeu, l’échange, car Pokémon est en réalité constitué de deux jeux complémentaires : chaque version (aisément distinguable par la couleur de sa cartouche, rouge ou verte) contient des monstres exclusifs, il est donc nécessaire de les échanger avec ses amis pour tous les attraper.

En septembre 1996, Pokémon s’est vendu à plus d’un million d’exemplaires au Japon, et ce sans soutien publicitaire, car le jeu profite d’un bouche-à-oreille inattendu : les enfants japonais raffolent de ces monstres de poche qu’on peut emmener partout avec soi et échanger avec ses amis. Ce succès pousse Nintendo à créer des produits dérivés (peluches, cartes à jouer, dessin animé…) et à faire d’une des créatures, Pikachu, la mascotte de la franchise. La « Pokémania » s’étend partout très rapidement, allant jusqu’à habiller neuf avions de Nippon Airways aux couleurs de Pikachu.

Mais l’exportation de la franchise est une question délicate pour Nintendo, qui craint que le phénomène de mode soit trop lié à la culture japonaise pour fonctionner en Occident : la collection d’insectes est en effet un phénomène très populaire chez les jeunes japonais, certainement grâce à une faune locale très diverse. Il faudra près de quatre ans à la compagnie pour adapter la franchise, qui lance sa nouvelle déferlante fin 1999 aux Etats-Unis et en Europe sous le slogan « Attrapez-les tous ! ». La campagne marketing bat son plein, et dans ses deux premières de vente le jeu s’écoule à 200 000 exemplaires aux Etats-Unis et 35 000 en France. En 2000, l’Occident est à son tour entré dans la Pokémania : un jeu vendu sur quatre est une cartouche de Pokémon, la série animée bat des records d’audience, les peluches, jouets et accessoires scolaires inondent les boutiques. En octobre, 52 millions d’exemplaires ont été vendus dans le monde entier : Pokémon est devenu une licence à succès mondiale.

Notes et Références :

  1. Pour la première fois une console est capable de reproduire fidèlement un enregistrement audio, sans simplifier le morceau à certaines fréquences sonores
  2. Philip Kotler & al., Marketing Management, 12ème édition, 2006, Pearson Education France, p. 395
  3. Il est intéressant de souligner que Nintendo mettra 20 ans à identifier clairement le genre de ses consoles pour le public latin. En effet, en japonais comme en anglais, le genre n’existe pas. Conséquence directe : si la communication de Nintendo nomme timidement sa portable le Game Boy, les français y assimileront un genre féminin, probablement par association avec le mot console du même groupe